文/肖尚略 云集创始人及CEO
云集到底想做什么
对外，云集的中期愿景是希望能成为一家全球领先的会员电商平台，成为亿万家庭的消费管家。
之所以会有这样的愿景和目标，首先是因为我们发现会员制的商业模式非常有活力和生命力。以数字内容领域为例，最近三五年，该领域的消费逐步向会员模式靠拢，爱奇艺、腾讯视频、Netflix、亚马逊prime等都做了会员制，数字内容领域这种形态会逐渐延伸到消费品领域。
服务业对会员形态并不陌生，尤其在中国。小区门口的理发店、健身房、美容院、高尔夫球场等、都采用会员模式，充值成为会员可以享受一定折扣。由于服务业受物理空间限制，很难形成会员的零售形态。
在这一背景下，我们开始思考实物商品的销售是否有机会融入会员制，改变原有销售形态。仅以商品为纽带或基础去搭建会员模式显得活力不足，但如果是将成千上万个实物消费品品牌聚集起来，或许能产生会员模式闯荡中国市场的机会。
云集这近四年以来的实践，就是在做相关探索，并取得了一定成绩。未来，联合几千甚至上万家优秀的消费品品牌，建立一个以实物电商为主、服务商品为补充的会员制电商平台是我们的中期愿景。
对内，我们希望可以搭建一个商业且高效的协作网络。在我们看来，无论是丰田还是阿里巴巴，都在企业内部搭建了一个高效的协作网络。
丰田之所以能成为世界范围内盈利能力和市场表现都十分优秀的汽车零售企业，本质上在于它不是一个封闭的系统，而是一个垂直的、开放的、汽车领域的协作网络。它与几千家配套企业之间高效协作，覆盖从汽车设计到零部件的生产再到到物流、组装等各个环节。
阿里巴巴也一样，它并不垂直于某一行业，而是将信息流、资金流、物流都整合到了一个平台上，搭建了商业生态的高效协作网络。
从云集的角度来说，我们既不是想像丰田一样搭建一个垂直于某一领域的协作网络，也不是阿里那样搭建一个宽泛的、覆盖多领域的协作网络。我们折中选择，希望搭建一个一端服务亿万家庭，一端服务上万个最优秀消费品品牌的协作网络。
过去四年多时间里，我们自认为完成了从0到0.1的探索。现在云集平台上活跃着一千多个品牌，这些品牌与我们之间形成了紧密的、高效的协作。同时，云集员工也突破了1000人。更重要的是，截至2019年3月，全球各地已遍布云集900多万的会员及近10万人规模的客户经理。
信息革命带来了
商业零售领域的重新协作
我2003年开始开网店，最早是在eBay上，后来是在淘宝、天猫、京东。云集是我的第二次创业。2014年立项，2015年产品上线。在创办云集的初期，有两个重要的认知指导着我的这次创业。
第一个认知是我看到了信息革命带来了全新的协作方式变革。人类分工和协作的不断深化是人类社会进步的重要因素。如果没有分工和协作，就不会有今天为生活带来巨大改变的汽车、飞机、房子。信息革命给分工和协作的方式带来了巨大改变，很多领域的表现是去公司化，原本以公司组织形态在提供的服务，逐步被个体和平台所替代。
在出行领域，滴滴和Uber取代了几千、几万家出租车公司。今天在中国，3-5个App，加上几百万有车的个体，完成了对出行行业的迭代。
许多人出国旅行的住宿，不是由酒店管理公司和酒店管理集团提供，而是由Airbnb这样的平台提供。类似平台其实也是一种重新协作，个人将可供住宿的房子与共享平台进行协作，提供给全球的游客。
教育领域也是如此。过去的英语教育由大量类似新东方的教育机构提供，今天越来越多的互联网教育平台vipabc、vipkid等，聚集了几十万中国、美国的老师，提供一对一互动式的外语教育培训。
媒体行业也能观察到这样的趋势。过去大中型机构媒体掌握着绝对的话语权，但今天的微博、微信、今日头条等不同形态的社交、媒体产品上，活跃着非常多的自媒体和个人。这些个人自媒体叠加互联网媒体平台，颠覆了杂志、报纸、电台、电视等传统媒体。
因此，当时我对重新协作的思考是：线下几万条商业街、几百万中小零售企业中的几千万导购员，是否有可能和互联网平台协作，由互联网平台提供服务、生产要素，这些个体提供导购服务，重新构建零售业态的协作方式?
淘宝上有几百万中小卖家，他们随着天猫和京东的崛起逐渐被边缘化。淘宝的这些中小卖家，作为传统电商的重要组成部分，未来还有没有机会拥抱新的社交网络和AI时代的零售形态呢?包括前面提到的几千万导购员，未来他们能不能继续发挥在垂直领域的专业价值，参与到新的零售形态中来呢?从重新协作的角度来看，我觉得非常有必要做这样的探索。
其次，传统互联网高速集聚了资源和服务，但资源和服务之间没有打通，至少没有在两者之间建立接入式的最小颗粒度结算。两家各自有100名客服的天猫店，必然存在一家客服繁忙另一家客服空闲的时刻，但两者不能进行闲置资源调拨，由一方去支持另外一方，非常可惜。物流也是如此，比如一家天猫店有五千方的仓库，我有三千方的仓库，同样的，可能对方满仓时我恰好空仓，但我们彼此没有形成协同，无法使用对方的资源。
未来，我们觉得有可能在整个要素资源盘内形成最小颗粒度的结算。比如云集，目前我们有一百多万方的仓库，对于我们的几千个品牌、将近十万的导购员来说，就已经实现了最小颗粒度的结算。对于品牌方来说，仓库不是按照五千方来付固定成本，而是按照一个包裹1.9元的仓储成本来支付。客服也是同样，一个客服在别的平台需要按照5000元的工资成本计算，但云集是按照客服的售货行为，比如一件包裹的售货行为可能按照0.31元来做结算。
过去开网店拍摄的图片，生成的文案，一旦被发现盗用，平台都会对其扣分，甚至可能关店。在云集，在我们探索的重新协作的平台上，所有的这些资源大多是免费共享或者以最小颗粒度结算。这会带来资源更高效的利用，同时能够极大降低成本、极大提高效率。
我们认为，信息技术革命为很多领域带来了全新的协作形态。这种协作形态今天可能还处于早期阶段，但未来各种要素彼此都将在云端协作。传统的商业零售，一个品牌需要获得所有权才能获得销售权，但在云集不用，云集每月有几十亿库存都能为会员销售所用。
比如榨汁机，以前进货500个才能卖500个，但在云集如果我们有5万个库存，你能销售1万个，库存中的1万个就属于你;如果你只能卖5个，那就有5个库存属于你。
仓储和物流的价格是有规模效应的，如果说某个人一天只能发50个包裹，只能卖50件货，仓储和物流成本就会很高。在云集这个问题不存在，发一个包裹和发一千个包裹，单个的物流成本和仓储成本是一样的。因为云集搭建了整个嵌入式的云，云服务开放之后，无论卖1件还是1000件，最小颗粒度结算的成本都是一样的。
这次创业我得到的一个线索指引是：2014年我意识到，新技术能够解放个体，同时新技术能把要素都放诸云上，形成最小颗粒度的结算，打通资源。需要商品、物流、客服等，接入云集就可以完成。云集接入了顺丰、四通一达、菜鸟，也接入了阿里云、腾讯云。众多小KOL在平台上生产图片素材、视频素材，免费共享给所有会员使用。
分众是中国的第三大类媒体，第一是互联网媒体，然后是电视媒体，第三是电梯媒体。如果没有分众，公寓楼、写字楼等最小媒体单元与品牌之间无法达成购买——物业想卖给品牌，成本很高;品牌想要购买，成本也很高。
中国互联网上能够商业化的流量有一半已被BAT拿走，中心化的流量竞价模式对很多品牌而言负担很重。还有另外一半的流量在哪里?在那些拥有几百、几千、几万粉丝的最小颗粒度的个人自媒体手上。他们中的大部分人不想商业化，有小部分很想商业化，可他们的商业化和前面提到的物业一样面临尴尬的局面。分众基于电梯楼宇媒体，云集基于那些拥有一定粉丝、想要商业化的个人互动媒体，内在逻辑是一致的。我们将这些资源在线化，聚合到云端。
我创办云集的第一个重要思考是：信息革命带来商业零售领域的重新协作，能够有效提升效率、优化成本，让社会资源的使用效率最大化。
通过AI算法让消费者“逛”起来
过去，规模性企业和中小企业在互联网上生产信息，通过搜素引擎和用户、客户等发生连接。无论企业大小，搜不到很大意义上等于不存在。从信息到商品，搜索引擎是连接供给和需求的关键。
谷歌和百度作为搜索引擎，他们匹配的是综合信息;亚马逊和阿里巴巴也可以理解为搜索引擎公司，而他们是垂直领域的搜索，是商品的搜索。
我们来思考一个问题：今天对中国将近10亿互联网用户来说，平均每天上网四五个小时，绝大部分信息都来自搜索吗?不是。
今天中国互联网用户得到的信息中，60%到70%由推荐而来，是被动地获得而不是主动地搜索;是通过微博、微信、头条这些产品获取信息，背后是社交驱动的社会化推荐和机器驱动的AI推荐在给我们提供信息。
通过观察，我得到了这样一个认知——信息获取方式的变化，会带来商品和服务获取方式的变化。
电商的分水岭，出现在搜索时代和推荐时代的交替。
搜索时代的电商，第一阶段的类型代表淘宝和eBay，是商品的搜索引擎，他们供给端的特点是中小卖家提供商品和服务;搜索的第二个类型电商是亚马逊、天猫、京东，他们本质上也是购物搜索引擎，但在商品和服务的供给端和第一阶段不同，由品牌或品牌代理商提供商品和服务。
这两者的差异对用户端而言表现在交付的可靠性上。淘宝和eBay交付的可靠性跟亚马逊、天猫、京东交付给用户的可靠性有巨大差异。第二类型的搜索电商在最近十年成长更快。天猫的GMV(一定时间段内成交总额)已经超过淘宝，它交付给用户的商品和服务更加可靠，赢得了用户。
近四五年来，社交电商和基于AI的社会化推荐电商成长很快，云集和拼多多都属于社交驱动和AI驱动的电商形态。
在推荐时代，拼多多代表的是电商的第三种类型，云集是第四种。云集跟拼多多的不同之处在于，拼多多提供的商品和服务，多来自中小卖家;云集更倾向接近亚马逊、天猫、京东，我们让品牌和品牌的一级代理商提供商品和服务。
电商的机会可以分为三个路径，一个是推，一个是逛，一个是搜。推是非常主流的零售形态，百货商场里的专卖店使用的就是这种中度沟通的销售方式，重度沟通是指类似电视购物的方式。云集起步的切入点是推，通过中度沟通卖爆款。
只是推销对于用户来说价值不够厚，所以我们今年出了逛的产品，基于吃的超市和基于百货的商城，是一个让商家来入驻开店的开放平台。我们今年的目标是引入两千家商城店，到2024年希望有一万家优秀商家到云集开店。
我们希望通过AI算法能够实现让消费者逛起来。如果聚集到上百万的优质、精选SKU(库存量单位)，不光可以逛起来，还可以搜起来。我们相信云集的搜素体验会比传统电商的搜素体验更好。对于用户来说，搜索一个产品出现200页选择跟搜索出现5页选择其实没有太大区别。
所以从业务整体成长的逻辑来看，我们从“推”切入，接着丰富“逛”和“搜”。“推”倾向自营，“逛”和“搜”倾向引进优质的第三方品牌、供应链公司加入。
我认为未来搜索模式和推荐模式都有巨大的市场和机会，因为不管是搜索还是推荐都比传统的线下获取信息效率要高。我相信未来三四年，市场会有翻倍增长，基于社会化推荐和AI推荐的形态，未来有机会占市场30%的比例，这需要我们这些公司一起努力实现。
我们做用户聚焦
聚焦的关键词是“母亲”
整个商业零售就是供给、需求和连接。供给是商品和服务，需求是人的需求，连接要有更高效的连接方式和解决方案。过去的电商更多的是搜索连接，现在是社会化推荐和AI推荐加上搜索进行连接。
云集在重构人、货、场方面主要是三个聚焦：第一是用户聚焦，第二是商品聚焦，第三是连接聚焦。
中国的消费市场可以简单分为1亿高收入人群，8亿中等收入人群和5亿低收入人群。云集的目标用户是8亿中等收入人群。
作为一家创业公司，8亿人的消费市场对我们来说是不是太大了，怎么去切入?怎么跟那么多人解释云集是什么?成本很高。所以我们做用户聚焦，聚焦的关键词是“母亲”。
8亿人群里有2亿家庭主妇，从25岁-55岁的母亲是我们的核心用户，我们跟她们沟通清楚云集是什么就可以。云集是精品会员电商，注册云集APP，购物享受批发价。
为什么选择母亲作为核心用户?第一，母亲是购买力最旺盛的群体;第二，她们可支配的时间相对较多，是重度社交用户，我们需要靠推荐、靠分析、靠口碑，所以我们需要这一群体;第三，她们是家庭消费解决方案的支配者。
第二个聚焦是商品的聚焦。对于商品我们采用“宽、少、精”策略。
用户体验中最重要的一点是成为购物入口，接下来的用户体验才会好。用户不需要10个购物网站，用户需要的是一站式购物。过去很多垂直类购物网站都死了或者日子过得不好，不是垂直领域行业深度不够，也不是产品没有竞争力，而是用户需要一站式购物入口。在商品品类上一定要丰富。
云集上，从食品到服装到母婴到美妆家居再到数码小家电，品类非常丰富，天猫、京东有的品类我们绝大部分都有。我们希望能够提供一个家庭70%-80%的消费解决方案，这是“宽”。
“少”是指在每一个品类里选很少的品牌，每一个品牌我们只服务那些最优质的、复购率最高、性价比最优、最具竞争力的明星产品，一个行业我们大概只合作5%的品牌就够了。从天猫双十一头部品牌销售情况来看，行业top10，或者大一点行业top100的品牌商，基本占有了绝大部分市场。
“精”可以用一个数字“520”来表达。在我们服务的行业5%的品牌中，重点服务这些品牌里精选20%最能赢得市场的单品。
第三个聚焦是连接。一句话形容就是“社会化营销，游戏化分享”，这是我们擅长的。
云集有四个类型用户，除了第一类直购型的用户之外，其他都是社会化营销用户。我们有分享型用户，有导购型用户，还有网红型用户。在云集，大约10%的用户，每个月都会买，同时还会分享，他们是分享型用户。云集的目标是要打通整个价值链，减少营销成本，让C端消费者能以更低成本买到优质商品，所以要想办法获取低成本流量，用户的分享就非常有价值。
用户是最精准的媒体。人以群分，她喜欢的、用的、分享的，一定能精准触达到周围目标用户，所以我们非常鼓励用户分享。目前云集大概有一百多万分享型的用户，带来了非常可观的流量规模。
导购型会员大概占1%，约10万人。一个传统B2C电商，用户一年的购买量大概8-10个包裹，云集可以做到40个包裹，未来应该还有30%-50%的提升空间。
一个传统APP跟用户的链接是20天，有的甚至1-2个月才连接一次。但因为导购型用户存在，他们本身就是购物意愿和购物能力都很强的用户，此外他们特别乐意在群组里教大家怎么买东西、如何分享，如何使用，遇到问题怎么解决，或者怎么联系平台解决。她们更像线下的导购员，解决了信息不对称的问题。
第四个类型是小网红型会员。她们是一群代言型的会员，是代言人同时也是自媒体。云集现在有七八千个网红，她们每周都在世界各地给云集上的商品做原产地溯源，在英国、美国、新西兰、澳大利亚、中国的北京、厦门、深圳等地，品牌商也很欢迎她们，愿意负责所有的出行食宿成本，但不需要付代言费。这些人通过云集获得了自由工作和生活。这一过程中云集的价值在于帮品牌找到了低成本的代言人和宣传媒体。
分享型会员需要用游戏来驱动，她们不是以赚钱为目的，所以要让他们获得乐趣。我们从腾讯、网易挖了很多游戏开发者，希望她们在玩游戏的同时分享商品。
关于社会化营销。从品牌到消费者中间四个关键价值链：代理商、零售商、代言人和媒介。对于品牌来说代言人和媒介太贵，是最大的挑战，怎么突围?
拥有几百、几千粉丝的小媒体主，品牌没法挨个去购买他们的流量，也没有产品中介能帮助他们购买，代言明星又太贵。云集补足了这个中间环节，让拥有几千、几万粉丝的人变成代言人、媒体和导购员，去教育用户。
云集的第二、第三和第四个类型的会员，本质上就是颗粒度很小的代言人和媒体，对品牌来说，这是很大的吸引力。并不是云集的渠道效率比天猫京东高多少，而是我们整合了大量碎片化、颗粒度很小的社会化分享力量、导购力量和代言人力量，这是云集真正提供给消费品品牌的价值。
我们创造了一个全新的方式，凝聚几百万人、未来几千万人的传播和口碑力量，让他们进行协作。我们的分享型会员，导购型会员，包括小网红型会员，她们本质上都是信任在连接供给和需求。信任在商业领域中是最重要的，信任可以解决效率，能够降低连接成本。
并不是产品越丰富
就越能赢得用户
过去三年多时间，云集快速取得成绩，很大原因是云集的成长飞轮。未来我们对这一成长飞轮的坚持不变，会继续保持健康稳健的成长。
全球零售领域内，以客户为中心最值得我们学习借鉴的公司只有两家：一家是Costco，另一家是亚马逊。
Costco认为自己不是零售商是中介，我认为它是管家，是用户的管家。亚马逊的成长飞轮是更丰富、更低价、更快捷。
亚马逊是一家伟大的公司，我们在向他们学习，但是有两点会跟亚马逊不同。亚马逊追求的是更丰富，全世界主流电商追求的都是更丰富，我们勇敢地走到他们的对立面，我们不做更丰富。搜索有100万个SKU就可以，在“推”这块有1万个自营SKU也可以。所以云集是以1万加100万的规模来构成“推”+“逛”+“搜”。
这是我们不一样的策略，在这点上我们学习了Costco：并不是产品越丰富就越能赢得用户。事实上，Costco的增速比沃尔玛快。所以“用心精选”是我们第一个战略选择，也是我们的第一个成长飞轮。
第二是“更多分享”。现在的用户是不来主动找商品、找服务的，用户在刷商品、刷服务。所以今天需要商品找人、服务找人、资讯找人。分享、推荐叫“社会化营销，游戏化分享”，包括AI推荐，这些才能满足用户需求。
第三是“更低价格”。我们通过极致精选，通过提高规模效应降低价值链条成本，通过分享极大降低价值链条的营销成本，让用户获得更低的价格。
最后是“更快物流”。我们的技术支持围绕着用户不变的需求——更快的物流在延伸和探索。
用心精选、更多分享、更低价格、更快物流，最后吸引更多会员，形成了我们的成长飞轮。
最后分享一下我个人的两个观点。
第一，今天的大公司过去都是小公司，今天的小公司未来有机会成为大公司，所以我希望能够给予小公司更多关注和支持。当然，公司大小并不重要，重要的是要做一家好公司。
人要有灵魂，企业、组织也要有灵魂。人的灵魂是信念和信仰，企业、组织的灵魂就是企业的使命和愿景。所以，做人要做有灵魂的好人，做企业要做有好的使命和愿景的好企业。
云集的使命是：“让买卖更简单，让生活更美好”;我个人的信念是：追求幸福，追求让更多人幸福。
第二，过去20年，亚马逊、阿里巴巴等公司改变了许多传统的商业游戏规则，我相信信息革命的下半场，我们新一代的创业者，有责任创造新的玩法，并通过这些新的商业形态，让世界变得更美好。
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