(本文是在联商网新零售干货群讨论发言，与大家分享)
----关于对当前零售市场的分析：
当前的零售市场问题，主要是由以往的线下一维市场，随着互联网的发展而产生出来的线下、线上二维市场共存所带来的一系列问题。
虽然是两个市场，但是服务着有共同需求的同一消费者。
在互联网环境下，当前的消费市场已经呈现出了非常显著的线上、线下二维市场空间特点。一维是已经经营多年，非常习惯了的线下市场，另一维是随着互联网的快速发展，特别是电子商务的快速发展而派生出来的线上市场。
目前这两个市场已经客观存在。线上+线下构成了目前的完整市场结构。只看到线下市场不完整，只看到线上市场同样也是不完整。
在互联网社会环境已经存在的二维市场空间下，融合线下线上两个市场，看清线下线上两个市场，把握线下线上两个市场，做好线下线上两个市场已经是当前企业发展的基础。
只懂线下市场，或者只懂线上市场都不是完整的市场体系。必须要看懂二维市场的全渠道体系。
企业的市场体系不能是割裂的。不论是线下还是线上。必须要把市场纳入统一的规划。如果把线上与线下市场割裂开来去规划，甚至是做成对立性的规划，肯定是错误的。譬如线上与线下的不同价，这一策略肯定是错误的。线上与线下只是不同的交付手段，但服务的是相同的消费者，采取对立性的营销手段肯定是错误的。
结论：线上企业与线下企业的称谓肯定只是个过渡。未来的企业是面对同一消费者，如何用全渠道的手段，满足其全面需求的企业。
----新零售，是要做好消费者主权时代的零售
目前的快消品市场已经快速走过了三个阶段：
产品主权时期：
渠道主权时期：
消费者主权时期：
这三个不同的时期，代表着三个不同的零售理念、模式。
产品主权时代、渠道主权时代的零售理念
在产品主权时代，社会背景是产品短缺，商品极大的供不应求。因此，消费需求、流通环节、甚至是全社会一切都要围绕产品运转。产品是社会的中心。零售的价值是找商品，找到商品就有市场。厂家主导市场，零售要求着厂家，找到商品。
在渠道主权时代，产品在逐步变得丰富，越来越多样化，厂家的期望是自己的产品如何快速触达消费者，并且如何能使自己的产品能够形成市场独占。在这时期，品牌有很大而影响力。零售的价值是一个重要的管道，是产品快速触达消费者的渠道。
在这一时期，零售可以选择品牌、产品。厂商之间变成了利益博弈关系。零售商更多关注利益，厂家更关注市场。在这一时期产品营销的重点是渠道，所谓的产品、价格、渠道、促销一些围绕渠道说话。强调的是市场覆盖、深度分销。
----消费者主权时代的快消品理念、模式
当前的快消品市场已经入消费者权时代。
这一时代，商品极大丰富，商品的丰富程度，已经超出了历史任何时期。零售市场竞争高度激烈，各种零售形式在快速迭代，各种线上与线下的零售形式。线上的C端模式极大丰富，据报道仅淘宝店就达几百万家。线下店极大丰富，各种购物中心、大卖场、专业店、层出不穷，零售的市场结构发生深度改变。
在这种形势下，面对极大丰富的商品市场，面对有更多购买场所选择，消费者的需求已经发生改变。
首先，面对极大丰富的商品市场，消费者对品牌的忠诚度在下降，商品之于消费者的影响力在下降。以往影响需求购买的商品力、品牌力在变弱。消费者对需求的概念在发生变化，需求≠商品，可能需求的是一种解决方案。消费理念在发生改变，健康消费、个性化、时尚化是当前需求的主流。对购买的影响主要因素，已经由商品、品牌变成了社群、传播。
其次，消费者的需求购买已不仅仅是满足于到店模式，也不仅仅是满足于到家模式，而是随时随地，根据自己的需求、偏好，可以更好满足“所想即所得”需求购买。场景打动、谁的距离更近、更快、更方便可能成为影响消费选择的重要因素。
因此，以往的单一销售功能的零售店的价值在发生改变。消费者认为以往的零售店对自己不再那么重要了，厂家感觉终端渠道的产出能力没有以往的威力了。其实最主要的消费者变了，他的需求理念在发生改变，购买方式在发生改变。
当前，品牌商面对的问题是市场渗透率下降，包括宝洁、康师傅、雀巢，总体下降了2个点，有的品牌还要高。
零售店面对的突出问题是来客数急剧下降。过去五年，美国的百货店来客数将少了57%，五年时间大润发交易笔数减少50%，日本的便利店来客数已经连续五年增速下降，最近十二个月更是呈现负增长。
在这种情况下，厂家、连锁零售商的关系已经在发生变化，两者之间的关系不再是博弈的关系，而是变成如何更好的服务好目标顾客的关系，变成了合作关系。如果零供之间还是用应对渠道主权时代的营销手段，不能适应当前的市场环境。
在这种情况下，品牌的价值降低了吗?不是。但是品牌需要转变你的产品理念，由满足大众化需求方向，转变为满足目标消费者需求，如何把你的产品能够有效打动你的目标消费者，如何能够有效与你的目标消费者建立链接，如何创造顾客价值。三只松鼠做到了，江小白也做到了。未来的快消品必然是小众化市场为主体的市场结构。
在这种情况下，零售终端的价值消失了吗?肯定也不是。但是终端的价值需要重新定义。终端的价值功能需要重新转变。终端不仅是单一销售功能，终端价值变成是与消费者的链接器、是社交中心、是体验中心、是传播中心。
终端之于品牌的价值是流量入口，是体验中心。
结论：未来的终端价值一定会发生改变。其价值可能会更大。目前，电商更多地走入线下，融合线下的趋势来看，终端价值会更大。
----新零售，是重构零售
无论是企业面对严重的流量到顶、来客数下滑、业绩下降，关店、破产的窘境，还是要寻求企业更好、更快的发展模式、发展路径都必须要结合目前环境的变化，走出新零售创新、发展、变革之路。
从一定角度讲，当前是零售企业转型发展的重要战略机遇期，对所有企业都是一次重要的历史机遇。
二十年前，传统零售在向以大卖场、便利店为代表的现代零售变革发展过程中，永辉、大润发、步步高、超市发等一大批企业抓住机遇，实现了企业历史性跨越发展。
今天，在由现代零售向新零售变革过程中，对企业带来的是一次新的历史机遇：
消费升级带来了历史性的新市场机会;
互联网创造了历史性的新发展机遇;
新零售技术创新带来了历史性的新挑战。
面对新机会、新机遇、新挑战，企业必须要变革新零售，必须要以新的零售理念、新的零售模式、新的零售技术手段实现根本性的变革，以此推动企业实现新的创新跨越发展。
----新零售要彻底变革零售理念，重新构建以经营顾客为中心、以流量零售为主要内容的新零售理念。在消费者主权时代，客流、流量已经成为企业经营的最核心要素。企业转型新零售，必须要首先有效消除来客数下滑、流量到顶的严重问题。如何用新的有效手段，找到顾客、链接顾客、增强粘性、打造终身顾客价值是新零售经营的核心理念。企业需要重构一套以经营顾客为中心的新零售模式。
----新零售需要重新定义全渠道环境下的门店的价值。在行业逐步加深对二维市场结构认识，在线上线下开始走向融合发展的大背景下，门店的价值需要重新赋予新的认知。门店肯定是非常有价值的，但是在全渠道环境下，门店的价值要重新定义，门店不仅仅是销售功能，门店更重要的是顾客的链接器、是体验中心、是展示中心、是社交中心。如何重新定义门店，如何重新打造门店的新价值，是当前企业迫切需要变革的关键课题。
----新零售需要重构以场景模式为中心的新的品类管理模式、供应链模式。以商品、品牌为中心的传统零售品类管理模式，已经不能适应和满足变化了的消费需求，更不适应商品极大丰富、零售市场竞争高度激烈的环境。零售需要尽快构建以目标消费者生活为中心，以目标消费者需求场景为核心的新的商品供应链组织模式、新的场景化品类管理模式。新的以消费者生活需求为中心的场景化门店组合模式，必将快速取代目前的门店以商品为中心的品类组合模式。如何打造场景化门店，可以有无限的想象空间。
----新零售需要构建新的以场景、IP、社群、传播为主线的新的营销模式。互联网环境下，新零售，零售的营销模式已经发生改变。传统的以商品为中心、以价格为主要手段的营销方式手段，需要彻底改变。未来的营销主线是：场景—IP—社群—传播。企业要如何快速打造新的营销体系。
----新零售需要重构企业的组织模式，打造更富活力、创新能力的新零售企业组织。以适应工业化时代为代表的连锁企业组织模式，已不能完全适合当前互联网环境下的企业新要求。连锁企业组织的封闭特性、强调执行的组织特性，以及僵化的标准化、流程化管理特性已不能完全适合当前的市场环境。企业需要尽快打破以往的组织模式，重构新的更富有企业活力、更具备创新发展能力的新组织模式。
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