家里那台用了10年的海尔旧家电，可以“无痛”换新了

　　2009年,美国推进了一项救市措施——汽车“以旧换新”,消费者通过以旧换新购买或租赁更环保的汽车,可以获得一定的购车折扣,期望以此扩大消费、拯救汽车产业、促进低碳经济等,一举多得。同年,国内比美国更早一步拿出大量财政资金,通过汽车、家电以旧换新以及家电下乡,进行了千亿规模的消费扩大。

　　时间来到2024年,当年爆发的家电、汽车消费,理想状态下应该迎来换新周期。然而现实是,经济在回升的过程中仍面临着多重压力,包括有效需求不足、部分行业产能过剩、预期偏弱等,新一轮爆发没有自然而然地出现。“以旧换新”也在今年回归。

　　从家电行业来看,家电消费增速已经放缓,增量和存量共存。家电业的高质量增长时代已经过去,接下来迎来的是行业内迭代的慢增长周期。“以旧换新”的推行,对于参与的家电企业来说,正是新的增量。

　　消费者的反应初步佐证了以旧换新的效力。在近期的家电市场,我们看不到“消费萎靡”的景象,而是看到换新的火热。数据显示,截至10月15日,超过2066.7万名消费者申请、1013.4万名消费者购买8大类家电产品1462.4万台,带动销售690.9亿元。

　　但需要指出的是,这一轮“以旧换新”中,家电品牌发挥了一定的主动性和引导作用,这也是这轮与15年前那次的不同之处。意即,品牌们不只是等待承接流量,而是做出更多举措,降低以旧换新门槛的同时,优化换新的服务体验,从而放大品牌借这一轮以旧换新增长的确定性。

　　十一黄金期前,各家电品牌接连推出以旧换新优惠举措。我注意到,十一期间,海尔智家的市场份额稳居行业第一。而在市场数据背后,海尔智家目前为止已参加发布会11场,联合召开启动会或发布会共21场,成为家电以旧换新推进更快、落地更深、覆盖更广的企业。

　　今年以来,海尔多次加码以旧换新优惠,并在权益、服务、产品选择等方面做出一系列升级。从这些举措中,我看到了海尔是如何激发消费者以旧换新热情,又是如何延伸以旧换新的“广度”与“深度”、来接住这一轮新增量的。

　　01权益升级,让消费者“无痛换新”

　　当家里有一台用了15年以上的旧家电,就会知道一台家电的老化,带来的不便是无孔不入的——那台旧洗衣机,运作时总是一边震动一边发出声响,吵得人难以专注于其它事务;那台已经发黄的白色空调,调到最低温度都只有微弱冷风,难以驱散夏季的炎热……

　　何况,在家电产品近15年的迭代中,那些旧家电已经难以满足人们对于家居的需求。无论是人口的老龄化,还是家成为越来越年轻人工作、生活的核心枢纽,都指向了人们对智能家居的需求。而基础家电的智能化就是实现智能家居的一大重点,它们需要更便于使用、也更懂人性。基于15年前的需求设计功能的旧家电,需要被迭代。

　　阻碍人们购入新家电的阻力在于,大家电是一笔不小的花销,不仅是家电本身的价格,也包括安装、局改和设计的费用。在这笔花销面前,预期收紧的人们往往让“毕竟还能用”的念头占了上风。

　　即便是通过以旧换新减轻负担,过去以旧换新的参与方式较为单一,消费者需要到线下门店去咨询、估价、做好详细攻略才能完成整套流程,这意味着一定的时间成本。

　　人对于耐用品的使用是有惯性的。在真正用上更好的替代品之前,人们往往倾向于去适应眼下的不便,当感受到换新有阻力时更是如此。消费者的主动换新,需要一定的刺激,也需要企业最大程度地减轻换新的阻力。

　　优惠力度方面,冰箱产品,购买部分高端新品型号可享企业优惠;洗衣机产品,海尔对主推产品的电机提供10年保修保障;热水器及净水产品,针对复杂吊顶、橱柜场景可提供局改上门设计服务;电视产品,套购可赠积分,指定型号还赠影视会员权益。

　　换新模式方面,目前海尔以旧换新服务已覆盖线上、线下。用户可通过海尔智家APP或小程序、电商和线下门店三种渠道换新。用户在线上就可以一站式全方位了解优惠、完成估价、选产品等全流程操作。

　　值得一提的是,海尔有着丰富的产品矩阵,并且多个品类都有技术上的领先优势。比如,海尔冰箱连续16年蝉联零售量全球第一;海尔空调连续8年位居互联空调全球销量第一……行业领先的产品,是消费者换新时仍愿意选择海尔的基础。

　　02创新家电OTO模式,让服务离用户更近

　　消费的扩大要落实得深入,不能只看一线城市这样的局部市场,更要看它在中国“城市——县城——乡镇”各级市场的渗透度。就像15年前的“家电下乡”,把家电品牌、门店覆盖率较低的村镇市场都带动了起来,才是真正扩大了全国的家电消费。

　　这一轮的家电以旧换新同样如此,让村镇消费者换新也方便了,这一轮以旧换新才算真的走深走实。

　　海尔在全国有近4万家门店,覆盖了36个省市、1.5万个乡镇。近年来,海尔乡镇专卖店经过专业化、数字化、服务化转型,业绩上持续逆势增长。2020-2023年,海尔乡镇专卖店三年三连涨,年复合增长率达到20%以上。

　　但线下门店的覆盖能力始终是有限的,毕竟它主要还是依靠等客上门,主动触达用户的可能性不大。

　　而海尔提出了新的解决方案——OTO模式。海尔智家APP和小程序的推出,把海尔门店的服务搬到线上,消费者可以在手机上就完成购买、换新、售后,也可以随时了解品牌推出的活动、及时了解相关优惠。

　　我们已经在零售、外卖等领域,感受到了OTO之于消费者生活的便利,也看到其之于行业的红利。它的红利一方面在于,覆盖线下门店覆盖不到的区域的同时,以便利性提高在用户生活中的渗透率;另一方面则在于,它能突破线下门店人工服务的局限,提供更统一、更专业、效率更高的一站式服务。

　　通过创新OTO模式,海尔正在让以旧换新在各级市场都离消费者更进一步。在覆盖率、渗透率以及服务体验上的革新,不仅让这一轮以旧换新落实得更快更好,也让人消费者对家电品牌服务、家电使用体验都有了新的想象。

　　03结语

　　在海尔的创新性举措里,家电的以旧换新,已经不仅是产品的焕新,更是服务、体验的焕新。

　　今年也是海尔诞生的第40年。站在时代的交汇点上,海尔也在寻找着创造复利的新机会。

　　而海尔的以旧换新举措,对于家电行业内部迭代正是一次示范。海尔作为企业,也让我们看见了企业在消费复苏中的主动性。

　　参考来源:

　　1.金融四十人论坛,《金融危机后,美国汽车“以旧换新”的政策启示》

　　来源:营销之美