12月12日，2023微盟智慧导购大赛云上启动会在沪顺利举办。作为零售行业重要的年度赛事之一，此次大赛吸引了联想乐呗、生活家地板、361°、来酷科技、GXG等多家头部品牌与旗下导购参赛。中国连锁经营协会副会长武瑞玲、微盟集团副总裁凌芸、科特勒咨询集团(KMG)中国区管理合伙人王赛、内蒙古鄂尔多斯服装有限公司直营零售总监万怡等行业专家与企业代表出席了此次启动会。
当前，零售行业的私域发展已经进入关键阶段，逐步从规模扩张和业务基建转向用户深度经营与精细化服务。越来越多的企业希望通过布局私域流量池，实现用户资产沉淀、导购数字能力升级、经营效率优化等目标。
在此背景下，此次启动会设置了以“零售数字化存量时代的制胜点在哪里”为主题的圆桌论坛，微盟集团副总裁凌芸在圆桌论坛中从宏观层面分享了其对中国零售未来发展的看法，从中观层面探讨了企业从业务数字化到组织数字化的难点，从微观层面剖析了终端导购的差异性与能力变化的原因。
以下为凌芸核心观点梳理(有删改)：
一、谈对中国零售发展的看法
历经三年疫情，思考中国零售未来的发展，这是一个沉重的问题，但对于中国经济的未来，零售的未来，我持有非常乐观的观点。我们具有独特的人口规模优势，同时又有有力的科技支持，这些都为经济发展奠定了坚实的基础和极强的韧性。
当经济基本面向好的方向发展，零售业必然是受益的。但零售业受益，未必等同于每一个零售企业的向好。因为经历了经济起伏周期的消费者，其消费观点会发生很大的改变。这些改变，从消费理念、消费决策、消费行为等层面都会体现。
举几个例子，我们会发现，一些年轻的消费者每个月到店的时间变少了，但每个月的花呗、信用卡账单并没有变少，只是这些支付场景更多的是在非到店的情况下，这个变化直接形成了线下客流进一步的稀疏。
有时候我会看到同事购买的产品包装非常大，可能是30公斤的猫粮、200包装的洗脸巾。可以看到，消费者在考虑价格因素之余，囤货也成了安全感的保障。这种囤货式的购物，虽然提升了企业的单次交易额，但是无形中也降低了消费者和企业的互动频次。
今年11.11和12.12，平台不断鼓励商户在晚上8点到24点之间提前开跑，提供更多大额券来鼓励用户下单。我认为这个动作的背后是消费者的理性购物，以及消费者为价值和真诚买单的开始。因此，零售企业经常使用的商品折扣渠道，可能已经很难唤醒消费者的钱包响应。
相反，在很多场景下，消费者会因为关系而买单。在今年上海疫情之下，上海团长是一个很有特色的角色。我相信很多鲜少在社群内消费的年轻人，今天也会在社群内拼一个洗面奶，拼一个猫粮和狗粮更是常态。对于零售企业而言，社群既是一个新的渠道竞争者，也可以视为是一个不容忽视的销售通道，企业的渠道布局面临着一个全然的焕新。
在这些变化之下，零售企业对于消费者的改变需要做出快速的响应。当前，我们看一个零售企业做业务时，首要指标是有没有设定以客户为中心的业务战略?能不能够围绕客户进行全新的业务布局，甚至有勇气对现有的业务和结构进行改造，而这些围绕消费者重构企业的业务价值和业务，是我们认为零售企业未来可以走出不同增长曲线的关键。
二、谈从业务数字化到组织数字化的难点
从业务数字化到组织数字化，难点可以总结为六个字：认知、变革、基础。
在数字化这件事情上，核心管理团队对于数字化业务的业务价值、业务属性、业务周期性的认知，我认为是企业业务生命周期中非常重要的定义。
在和企业交流时，我们发现2022年和过往几年相比，企业高管对于数字化业务的价值，长期发展的必要性都有非常大的转变。尽管大家看好数字化的发展，但当数字化业务在企业落地时，如何去检验落地过程当中的成功性的标准?每个企业的差异性非常大，衡量标准的设定几乎也是能不能做对业务很重要的原则。
那么在启动业务时，如果企业忘记了数字化业务的载体是零售，整个业务发展初心是消费者体验，从而不在乎“用户的规模性增长、用户全渠道的复购变化、整个企业的私域触点建设”这些真正用来衡量企业业务发展是否健康的指标，这个业务发展很难得到应有的周期性保障。短周期以ROI这样错误的模型来进行业务衡量，非常容易让业务走向快速夭折期，这是第一点认知的问题。
第二点是变革，直播间有观众认为，企业做数字化业务非常缺的是智慧零售操盘手。确实，这方面人才是稀缺的，但是作为零售企业而言，对于优秀人才的引进是毫不吝啬的，很多企业为数字化人才提供了非常优厚的薪酬，甚至是股权的激励。但开展新业务，尤其在已经有了十年、二十年规模的企业当中开展一个新的业务，必然会和原有的业务产生协同的需要。
有协同就会有并存，甚至有替代的方式出现，当孵化中的新业务和企业当下现金流的业务产生阶段性的冲突，这非常考验核心管理团队的管理艺术。
第三点是基础，企业现有业务健康度和可持续发展性，是零售企业做数字化业务无法脱离的当前局面。不少零售企业基于多年业务的激进发展可能已经透支了品牌在消费者和渠道伙伴中的信心，当企业再有新业务想法时，内部组织召唤、响应和参与度，其实已经非常疲软。所以企业在现有业务出现疲软期，也会成为数字化转型产生非常大的阻力。
三、谈导购的差异性与能力变化
多元性是我对于导购的差异性最大的总结。
以前我们谈及零售就是开店、做店铺的管理和店面的管理。但是今天导购把店面的陈列做得再漂亮、整洁，这些动作似乎只能支撑店铺的开张，并不等于生意变好。参与用户的经营，才能够让到店未到店的用户能够感知到企业对于消费者的用心，产品的价值和信任。这成为导购的核心价值点。
企业要重新构建自己的数字化业务，这也促进了导购角色的进化。
我认为在业务的转型当中，导购职能的改变是非常明显的。一方面是导购成了私域业务构建当中，消费者最重要的连接点，为消费者提供持续的服务。第二点，在新的业务场景当中，很多导购需要承担主播的职能。在到店和到家的业务当中要进行服务的履约，再借助企业日益丰富的数字化内容来进行高效的推广和传播，最终让消费者对产品产生兴趣，为用户提供完整的产品介绍和销售闭环。这些都是作为导购的全新职能。
这些全新的职能，有的导购适应得非常好，有的导购适应得稍慢一点。我认为需要从导购的个人和企业两个方面总结背后的原因。
就导购个体而言，有旺盛的学习能力，有拥抱变化的心态是十分重要的原因，能够看到变化，接受这个变化，并且进行应对。我认为这几个方面结合起来是导购的底层能力。有了底层的基因、底层的能力之后，再配以企业去建设一套完善的智慧导购所需要的业务能力的输出。这样一来，导购的业务升级就比较容易由内到外结合，达到最终的效果。
四、谈微盟智慧零售布局与思考
这几年，我们看到，在零售企业内部，由于零售业务发展了多年，在这些企业内已经有了十分完善的营运管理机制。在这套营运管理基础之下，实体零售业务只要采用这套机制，就能顺畅地把业务从总部落地到三线，甚至四线的业务终端，这一套从战略到落地的管道实施非常有用。但一旦把数字化业务加入完善的传播管道之下，就会有点失效。
在回看一些失效案例后，我认为有三个观点是值得思考的。
第一，新业务的作业标准的建设。一个业务可以在多个组织内进行同步推行，一定是这一业务被进行了明确的作业标准的制定。
而当数字化业务来袭的时候，企业需要导购去企微里进行消费者的互动，需要在社群里面进行新品的推广，甚至是和消费者进行面对面的互动之后，还要对用户进行标签画像等等。这些新的作业要求是否也同样进行了作业标准的建设?这是第一个需要思考的问题。
第二，有了作业标准后，如何把标准进行推广？把总部的战略拆解成终端能够理解的话术与内容，然后进行作业标准到达终端的推广实施？
新的业务一般都建设在企业总部。而在总部和终端之间有着非常多的业务组织，也就是说，要掌握并且运用这一套新的业务，对于企业而言需要有一套非常高效的业务实施体系。
在传统零售运作中会有营运支持部的业务团队，通过培训师去做全国的培训，再由区经、督导进行巡店来督促标准的落地。但是受人力和物力半径的制约，通常效果比较一般。所以面向于终端，我们能否把一套全新的作业标准最快推广给到终端，我认为这是对企业基于实施的挑战。
第三是如何管理标准的达成。业务的管理者会清晰地感受到，团队很少有人会因为管理者的某个要求发生动作的改变，通常是考核什么，追踪什么，团队的行为才会向我们希望的结果上进行靠拢。
因此，在建设新的作业标准、推广方案的同时，我们还需要考虑业务的新标准如何在各个相关组织之内进行检验。当执行者发生改变时，企业需要予以正向或负向的反馈，来督促标准的最终达成。
对于这种业务的推广，我们经常会因为熟悉而忽视，因此微盟进行了探索和沉淀，在2023年即将推出智慧零售代运营业务解决方案、智慧导购产品解决方案，以及每年两次持续举办大型赛事，对导购和零售操盘手进行激励。
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