永辉超市流血赌未来

　　文|斑马消费  徐霁

　　上市11年，永辉超市第一次交出如此差劲的成绩单。今年前三季度，营收和利润双降，录得亏损21.78亿元。

　　21年前，张轩松、张轩宁兄弟，从福建起步创立永辉，以生鲜为特色，在国内市场攻城拔寨，获得牛奶国际、京东、腾讯等巨头的资本加持，成为国内商超行业的优等生。

　　然而，随着零售行业的持续变革，公司踩空新零售，加之社区团购、会员超市等新业态的冲击，永辉超市站上了又一个十字路口。

　　今年以来，永辉超市整人事、调结构、降库存……在亏损的情况下，加大研发投入，高举科技永辉的大旗，能否赌对下一个十年?

　　生鲜立永辉

　　张轩松很早就意识到，自己不是读书的料。但是，作为福建人，他拥有与生俱来的创业精神。

　　他高中尚未毕业，就离开了学校走向社会，一没学历、二没技术，只能从最底层的工地搬砖工人开始做起。

　　一个偶然的机会，张轩松抓住了，人生轨迹就此改变。

　　经一个亲戚介绍，他接触到啤酒代理，四处借钱，盘下了这门生意。那时的啤酒代理行业，品牌多、市场竞争激烈。张轩松从服务入手，喊出“服务到家、送货上门”的口号，自己起早贪黑骑着三轮车送货。

　　5年之后，他通过啤酒代理，赚到了自己人生的第一个百万。

　　这时的他，已不再满足于卖啤酒，看到了超市行业巨大的潜力。

　　1995年，永辉超市的前身“古乐微利”超市开张，主要经营日用品。用平价撬动市场，百平米的小超市一炮而红。

　　在此期间，张轩松入股榕城啤酒，想要通吃啤酒产销产业链。事与愿违，在大品牌的夹击之下，几乎血本无归。他只能再回去老老实实开超市。

　　彼时，中国超市的竞争已白热化，国际巨头沃尔玛、家乐福等纷纷进军中国市场，本地超市在与巨头的厮杀中，纷纷败下阵来。

　　张轩松给永辉超市探索出了一条全新的路子，以生鲜为主打，避开与巨头的正面竞争，杀出了一条血路。

　　早期的永辉超市，扩张速度并不快，直到2001年，还只是开了几家小超市。中期，主打生鲜的模式跑通之后快速拓店，用近十年时间，将门店总数拓展至156家，总经营面积破百万。带着这样的规模，2010年，永辉超市(601933.SH)登陆上交所。

　　徘徊新零售

　　连锁超市行业看似规模大，实际上盈利水平普遍较低，对经营者的运营能力有着极高要求。

　　行业竞争加剧，电商的冲击更是摧枯拉朽，线下商超一度面临行业性生存困境。曾经的行业前十新一佳、农工商超市等，快速倒下成为了牺牲品。

　　永辉超市自诞生之日起，练就了生鲜绝活，在差异化的赛道上，一直保持着较为稳定的发展，成为了引领行业的现象级企业。

　　作为一家优质的投资标的，永辉超市得到了各路大资本的青睐。

　　2014年，牛奶国际57亿元入股永辉超市，成为了单一第一大股东。牛奶国际是全球知名的零售业企业，旗下拥有惠康、万宁、7-11等业务。双方的资本联姻，牛奶国际可以借此拓展中国市场;永辉超市除了获得资金之外，还能得到先进的管理经验以及强大的供应链支持。

　　牛奶国际之后，京东、腾讯相继入股永辉超市，给这家传统超市，注入了互联网的基因。

　　豪华股东的加持之下，永辉超市对外密集伸出资本之手，加大在全国市场的布局。

　　从2013年起，公司举牌中百集团，现持股29.86%，是仅次于武汉国资的第二大股东;2017年，公司入股四川的红旗连锁，一跃成为第二大股东。

　　连锁超市行业风云变幻，没有哪一种模式能长久引领市场。

　　2016年，互联网巨头阿里巴巴从线上反攻线下，高举新零售大旗，推出盒马鲜生，一度是阿里新零售的“一号工程”。

　　一时间，盒马鲜生成为了众多同行争相效仿对象。美团的掌鱼生鲜、京东的7Fresh、苏宁的苏鲜生等遍地开花。永辉超市自然不甘落伍，顺势推出“超级物种”。

　　随着潮水逐渐退去，所有玩家回过头来看，这场由阿里引领的新零售，没有一个赢家。

　　永辉云创是永辉超市旗下新零售的运营平台，持续亏损，短时间内看不到盈利的希望。

　　2018年，永辉超市以3.94亿元，将永辉云创20%股权，转让给张轩宁，仅持股26.6%，剥离出合并报表范围。不过，2020年8月，公司又以3.8亿元，从张轩宁手中回收了这部分股权，再得云创实控权。这时的云创，仍没有实现盈利。

　　科技赌未来

　　业绩压力之下，永辉超市开始了一场大手术。

　　首先，是动人。今年8月6日，公司原CEO李国申请辞职，调任为旗下供应链公司董事长。李是永辉超市的创业元老之一，2001年加入公司，从普通员工开始干起，于2018年升任为首席执行官。

　　接替李国出任CEO的是李松峰。李毕业于南京航空航天大学，技术出身，曾在京东集团任职高级总监。今年1月，刚获任为永辉超市CTO。

　　吊诡的是，董事会上代表京东的董事廖建文，对前同事的任职投出了唯一的反对票。认为李松峰虽有技术水平，但在零售尤其是超市行业的经验和领导能力不足。

　　随着人事调整的到位，公司的战略由“永辉科技”变为“科技永辉”，体现出对于数字化变革的决心。

　　李松峰上任之后不久，即着手调整组织构架。公司延续多年的战区模式被打破，改为总部平台直管、省区总经理负责的新型组织架构，强调扁平化、年轻化和灵活性。

　　在内部信中，李松峰宣布，将着力把永辉超市打造成“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”。

　　今年的中报和三季报中，首次出现研发费用，分别为1.01亿元和1.93亿元，对研发的投入正在逐步加大。

　　李松峰坦言，永辉现在所有的调整，都是为了下一个十年规划。这，是一条漫长的路。