中国品牌企业当务之急：提高精度和利润率

　　文/卢晓  国际精品品牌战略理论创始人

　　前段时间看到黄奇帆先生分析国际贸易新格局的演讲，其中有一个观点很重要：世界上的主要贸易品已经不是一个国家、一个地区的企业把它生产出来，卖到另一个国家和地区;而是几十个国家、几百个企业，生产的上千零部件相互组合，形成一个产品。所以看制造业不是看单个企业规模有多大，而是看谁能把上千个产业链中的中小企业组织在一起，谁就会成为世界制造业的老大。

　　在此过程中，产业链的标准十分重要。各种各样的专利发明要符合这个标准，才会得到使用。例如苹果手机。苹果虽然不是这个行业中份额最大的，但却拿走了行业80%的利润。所以说，一流的企业做标准。

　　那么问题来了，什么是标准?凭什么你来制定?苹果这样的企业有什么神通呢?实际上，乔布斯所做的可以解释为国际精品品牌战略。

　　打造精品是中国品牌企业想要做强、做大、做到国际化的瓶颈，是当务之急。要达到高附加值目的，企业的商业模式必须走精品道路。

　　如何打造精品品牌企业

　　一个产品和服务要能成为精品，需要满足六个基本条件。

　　第一，绝对优秀的品质。中国制造业企业把品质挂在嘴上，但有多少能真正实现呢?这里所说的“绝对优秀的品质”是指品牌企业要在全球范围内所有的同品类供应商中，能达到精度高度的最后5%，也就是要进入全球最领先企业当中。很多瑞士、荷兰、北欧的企业虽然规模不大，属于中小企业，但在各自领域中技术手段和发明创造都是世界顶级的，这也是这些企业高附加值的来源。中国的企业现状正好是规模大但附加值低，一有风吹草动就不行了。这是需要突破和解决的当务之急。

　　第二，合理的高价格。价格是和价值创造相关的，是企业创造的价值在市场上的合理体现。当品牌企业付出艰苦努力创造出独一无二的价值时，在市场上自然可以收获所创造价值的合理价格。当精品品牌的产品不可复制，且市场需求逐渐攀升，产品的高价格会进一步稳步向上，同时销量也会上升，企业就可以做强做大。

　　精品商业地产行业就非常符合这一定价规律。由于高品质，最佳地段，高服务，会带来大量人流，实现销售额增长的同时，每年租金也是稳步上涨的。租户商家如果是走精品道路的，正常情况下收入也是逐年增加;非精品品牌或实力弱小的品牌企业有可能就会被挤出市场。

　　第三，稀缺性和独特性。精品品牌的产品和服务一定是具有独特性的，必须有独特的价值创造，才有可能在市场上获得客户认可。世界上价值最高的精品品牌都在自己的品类当中有重要的发明创造和贡献，并把这一传统动态地保留下来，持久性地发力。

　　例如路易威登，大家往往看到的是商业的成功，而忽略了创始人是一位天才的创新产品经理。他从给王公贵族行李打包工作中看到天然皮具产品的缺陷，从科学技术中找寻创新材料，首先将坚固耐用好打理的人造革材料使用在行李箱上，从此大获成功。爱马仕最早在笨拙的皮具上使用了现代化的拉链，极大提高了产品的有效性和稳定性。普拉达把尼龙材质创新使用在箱包上，提升了箱包的时尚感和便捷性，同样获得了市场和消费者的认可。

　　茅台酒是解释精品稀缺性的最好例子。在白酒品类里，酱香型白酒属于小众香型，从数量上远远落后于浓香型和清香型白酒。但就是这一独特的香型、独特的制造工艺以及独特的调配勾兑秘方，每年虽然不断增加产量和品牌数量，但远远赶不上消费升级的增长需求，价格每年稳步向上。独特性让茅台酒变成了稀缺产品。

　　第四，品牌的历史和传奇。品牌历史很重要，但是光有历史是没用的，还必须有创新，创造新的传奇。老字号企业遍布世界各地，各有各的辉煌历史，但是存活的经营业绩大部分都不理想，规模都不大。少数的几个大企业老字号品牌也是在多次转手后，不断创新，传承出创始人的创新和精品精神，才进入了动态增长的态势。不管是卡地亚还是路易威登，不管是香奈儿还是兰博基尼都是这种情况。

　　第五，精品的高级美感和多极情感。精品是创造美的产品和服务，是高级的美感。高级的美感是多维度的，所以精品品牌发展是综合性发展，光靠设计师在技术层面是很难解决的。设计师要想发展成品牌，只做设计是远远不够的，很多人认为自己出名了产品就卖出去了，其实没那么简单。

　　设计师能不能出名，看的是作品和源源不断、持久稳定的创造力，而不是宣传炒作。毕竟精品行业存在的第一要务是为精品消费者创造全球领先的价值。这是成为精品的第一条件。设计师能不能成为品牌，要看设计师自己能否蜕变成企业家，从技术工种提升成为有担当、有综合能力的创业者。

　　第六，精品要有一种非功能性的整体性，也就是标准。这一标准的制定者就是走精品道路的品牌和品牌决策者。只有在精品逻辑成立的基础上，才能建立起品牌的整体理念，才能提升和控制品牌产品和服务的整体性。

　　要想打造精品，必须在多维度上发力达到全球领先，才有可能实现精品经济学的定价规律。只有在精品道路的基础上，才能建立精品品牌理念和商业模式的规划，才能把企业能力和业绩整体提升。

　　中国企业是善变的

　　中国企业在新形势下之所以感到困难，不是因为市场没有了，恰恰相反，市场越来越大，需求越来越高了，而是用传统的同质化供应不能满足飞速发展的市场和客户越来越高精尖的要求了。

　　中国的人口红利从低廉劳动密集型转变为不断消费升级的需求型，这为中国品牌企业走精品道路、做强做大提供了外部条件。如果不顺应这个大势，及时做出相应改变，必然会被淘汰。

　　中国企业是善变的，这也是中国商人往往认为自己过人聪明之处。但为什么这一次大家感到，怎么变都没用，都被困住了呢?原因是思维方式还停留在贸易思维阶段，没有提升到品牌思维阶段。也就是说，要想突围，必须升维，即升级到品牌思维;而且不能是一般的大众消费品牌思维，必须是精品品牌思维。

　　一路高歌猛进的国际大众消费品集团也普遍感到竞争力下降，无论是宝洁还是联合利华的市场份额都在萎缩，是因为大众消费品牌思维在这一轮消费升级变化中，明显老化了，不能解释新的变化和需求了。所以他们也和中国品牌企业一样面临困境，有同样的瓶颈问题需要突破。问题是他们的决策系统在母国总部，而不在中国。

　　前年我给宝洁公司大中华区各个业务板块的品牌负责人讲座，讲到一半很多人就明白了，他们的业绩问题不是中国市场层面能解决的，而是总部品牌总负责人需要解决的，他们没有权限和决策权去解决顶层设计的问题。信息传递和模式升级创新没有土壤，也就失去了及时性和有效性。

　　国际大众品牌在中国的衰退对中国品牌企业而言是一个机会。中国品牌企业不是没有市场，没有能力，没有资金，没有团队，没有技术，而是没有掌握正确的思想和有效的方法。

　　一旦中国企业掌握了精品经济学规律，就能通过动态创新体系，不断收割竞争对手在全球各个市场的份额。华为手机的成功就是明证。应该会有其他中国品牌企业效仿华为，走国际精品道路，把自己的品牌理念和创新商业模式建立和开发出来，再和原有的市场基础打通，就有可能脱胎换骨，强身健体，焕然一新。