Walnut诞生的原因是为了解决搬家过程中所产生的问题。我们在2017年5月提出了一系列解决方案，归结起来就是：搬家是一种客户服务，顾客就是上帝。
而这种顾客至上的服务远远超过了我们的预期。在10周的运营时间里，我们为40个客户服务，获取了2.8万美元的报酬。有段时间，我们的服务可以说是供不应求，而所有的客户都表示，他们会把我们推荐给朋友，并给予我们五星好评。
即便我们获得了如此佳绩，我们还是决定停止Walnut的运营。测试证明，我们的服务得到了客户的认可，但我们仍然质疑这一业务的长期盈利能力。
创造一个值得人们
口口相传的用户体验
在开启Walnut项目时，我们着手测试消费者对于热情服务的反应。我们的目标是让它不像运输和物流，而我们的做法确实行之有效，并得到了客户的好评。
通过调查我们发现，搬家过程的压力一部分来自对搬家团队的陌生。为了解决这个问题，我们会提前为客户发送搬家团队的照片和简历，以减少客户的压力，让他们放心。
我们还了解到，支付小费也可能让客户产生压力。因此，我们拒绝了所有的小费。此外，我们还在当地餐馆预定了位置，以此欢迎顾客来到新社区。这些小细节最终体现在客户的评价中——“这是迄今为止我们所拥有的最好的、最感人的搬家体验”。
我们的一大优势在于，我们在世界上口碑最好的成长型公司之一——Warby Parker接受过培训。由于人们在选择搬家公司时非常依赖口碑推荐，所以我们要做的就是创造一个值得人们口口相传的用户体验。
因此，关键因素就是让那些热衷于“种草”的人，在合适的时间推荐Walnut。我们则是致力于创造完美的用户体验，让人们不由自主地向他人推荐Walnut。
我们专注于打造真正差异化的品牌，而不是创造一个盈利模式。
大多数搬家公司都是以“统一费用”或者“搬运工+卡车”之类的字面特征命名，当然也有“某某搬运工”之类的名字。一看到他们无趣的品牌名称，客户会自然而然地联想到“运输”和“物流公司”这些冷冰的东西，同时也会觉得搬家对这些公司来说只是机械性的工作而已。
为了突出差异化，我们向客户展示我们的态度——希望为客户提供宾至如归的服务，而不仅仅是搬运行李或者是其他服务，如木工、油漆、清洁或是室内设计。
如何在聘请业界
“精英”的同时获益
建立契合的产品市场是一个很好的起点，但是长期提供优质服务则需要一个可扩展的人才策略。我们选择了一个在零售业中运作良好的运营模式，但最终我们发现，它并不适用于搬家行业。
尽管熟练的搬家工人十分吃香，但每个接受采访的工人都表示，他们曾被搬家行业欺骗。搬家公司压榨员工，支付最低基本工资，且不支付加班费用。
我们假设，如果我们提供更好的待遇，就能吸引更好的人才，这些人才就是我们的产品，相信对员工的投资能为消费者提供更好的服务。而我们面临的挑战则是：如何在聘请业界“精英”的同时获益。
在《理想的用人之道》一书中，作者Zeynep Ton表示，相较于涨工资，安排稳定的工作时间、提供福利并为员工培训买单，可以进一步提升运营效率。
在Ton的启发下，我们开始寻找优秀人才，为他们提供很好的待遇，这一战略或许可以帮助我们提升差异化的搬家体验，实现更高的运作效率，并获取更高的利润。但在我们试图复制这一战略时，遇到了新问题。
零售商以攻为守
而搬家公司却是步步为营
零售商店可控性强，环境较为单一，公司可以对店内的方方面面进行及时优化。但是搬家公司不一样，每件家居、每个房间、每条走廊、每台电梯都不一样。无论我们做了多少计划，我们的搬家工人都得不断适应新的环境。
随着时间的推移，我们也逐渐意识到这一模式是不可行的。即便努力提高运作效率，但高度的不确定性本身就是搬家行业的一部分。
传统的搬家公司为了应付季节性变化，通常从两点入手。为了满足需求的直接增长，他们通常会外包工程或雇佣非技术性临时工。而在淡季，许多业务不那么熟练的员工就会被炒鱿鱼。无论那种方式，客户都可能遇到未经训练、未受约束、心灰意冷的搬运工。
我们不愿通过这种方式解决季节性问题，更重要的是，我们也不想在淡季失去优秀员工。有没有可能为他们长期提供不错的待遇呢?
由于运作效率和季节性对成本的压力越来越多，我们开始考虑能否通过对现有运营模式进行低成本变革来取胜。但最终发现，我们的部分“改进”其结果导致好心办了坏事。
当我们实施无小费政策时，我们坚信这对客户和员工而言都是有好处的，我们的研究一次次坚定了我们的想法。但后来我们了解到，这一政策是基于一个错误的假设，客户在对比总成本时会将小费考虑在内，从而误解Walnut是不是将小费分摊在总费用里。
因此，为客户和员工创造更好的体验是不可持续的。比起竞争对手，我们要向员工支付更高的工资，而客户则看到我们的报价比任何地方都要贵。
我们听过不少企业欺骗员工以提升利润率的故事。例如，一些公司仅支付搬运时间的工资，而对于长途搬迁，只有司机能得到补贴。最匪夷所思的是，有些公司老板不会为实际工作时长付钱。
我们原则上拒绝这样的做法，但我们价格优势也降低了。我们现在将定价提高了50%，而不是比竞争对手高15%。反正不管怎么和客户解释，价格高是事实。
当我们开始业务时，我们被搬家服务的超低评价震惊了，一个刚刚搬家的研究生给了搬家公司41分的NPS(净推荐值)。我们看到了一个提供更好的用户体验并促进口碑增长的机会。
我们发现，尽管很多人会抱怨，但即使是高收入人群也不愿意为更好的服务付费。我们的错误是将对更好的产品的渴望与希望为更好的产品付出更多代价的概念混淆了。
人们对更好的服务的渴望也就是嘴上说说罢了，不信你去调查，看看他们真正支付的意愿有多低，反正我们做了，结果不忍直视。毕竟人们很难拒绝那家最便宜的公司。
但人们也可能为更好的飞行体验付更多的钱。假设他们负担得起，那么选择JetBlue航空公司还是美国精神航空可能取决于这个人飞行的频率。因为空中飞人是无法忍受自己的腿被卡在前后两排座位之间的。但像搬家这种一年最多发生一次的事情，人们本能地会忘记它将带来的痛苦。
成本最小化至关重要
事实证明，人们是否愿意花更多的钱换取更好的体验，取决于他们购买的东西。对于自主购买，如酒店、服装、汽车、餐厅等，人们愿意为此挥霍;但对于强制性开支，如飞行、搬家或停车，他们则尽可能地吝啬。
就好比在音乐节，你发现离入口越近的停车位越贵时，毋庸置疑，你愿意多走15分钟以节省5美元的停车费，然后为了买啤酒和难吃的玉米片花上60美元。我们把这些强制性开支理解为吝啬购买。也就是说，成本最小化至关重要。
意识到这一切后，我们只剩两种方法来继续运营Walnut：1、像其他公司一样控制成本;2、只为高端客户服务。
第一个选择并不值得考虑：它使得我们同质化，我们不再是一个让客户宾至如归的公司，也不是一个为好员工提供好待遇的公司。这与我们的初衷背道而驰。
我们认真考虑了第二个选择。高端客户更理解我们的价值理念，我们相信他们愿意为此买单。但随着深入挖掘，我们意识到Walnut转型过程中将会遇到无数阻碍。
这个策略缩小了可用市场，因此在这部分客户群需要搬家服务时，我们必须及时做出反应。即便我们解决了营销问题，我们的搬家服务也无法满足更高的期望值。我们担心的是，服务的价值与大幅上涨的价格是否相符。
这两种策略都意味着改变Walnut成立的初衷，并开展更多的测试，而我们认为这并不值得我们去投资更多时间和金钱。
当我向一位朋友解释这一点时，他认为这正是风投存在的原因。我们可以专注于发展热情的客户基础，风投则帮我们扩大市场份额，最终我们可以获益。一些种子投资人也同意这种做法。
但我们更愿意以Bryce Roberts看待投资的方式来看待这个决定。“在Indie.vc，我们相信，专注于生产受消费者喜爱的产品的公司，从一开始就有利可图，并且与那些不这样做的公司相比，前者具有明显的前期优势。”
我们创办Walnut，是因为我们可以打造客户想要的搬家体验，并且从一开始就盈利，但当我们证实了自己的错误后，筹集何种资本就显得无足轻重。
历史也不看好这一策略。比较Instacart与最终失败的杂货配送公司Webvan，投资人Bill Gurley表示：“这不是人们是否喜欢产品的问题，而是你能否从中获取足够的现金流的问题。”
即便在Walnut运营的这段时间里，员工、客户和投资人都感到兴奋，但是回归到经济学，看着这些数据，我们觉得是时候结束了。感谢创业过程中的所有人和事，也期待我们下一个作品。
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