划重点：
1.一个个金光闪闪的案例在告诉家乐福，进入中国市场宜早不宜迟。
2. 外资零售巨头们发现，只要大卖场的位置开在大城市商圈，就会出现两条长龙：营业前，大门入口等待购物的长龙;营业后，收银台前等待结账的长龙。
3. 2015年4月，刚刚上任的沃尔玛CEO董明伦(Doung McMillon)给高管们布置了一项家庭作业，认真阅读亚马逊创始人杰夫.贝佐斯的传记《一网打尽》，期望他们从中一窥电商真谛，帮助沃尔玛拥抱电商。
6月23日晚，苏宁易购发布公告，将出价48亿元人民币收购家乐福中国80%股份的，成为其控股股东，法国家乐福集团持股比例降至20%，退居次席。
业内外一时震动。
曾经的中国超市状元，为何会从万人仰慕的巅峰，跌至插标卖身?
沃尔玛、乐购、百思买(best buy) 、家得宝(Home Depot) 、特易购(Tesco)、ASOS、玛莎(Marks and Spencer)等外资零售巨头，当初蜂拥抢滩中国市场，现在为何集体败退?
大润发、永辉超市等市场竞争的优等生，为何要抱互联网公司大腿?
简单一句“水土不服”，显然并不能探寻到外资大鳄们翻车的根源，也难以窥见中国零售市场掘金机会的潮起潮落。
一切要从24年前外资零售巨头开始抢滩中国市场说起。
24年前的“偷渡”
1995年，北京市朝阳区静安里的中国国际展览中心，一家叫“创益佳商场”的大超市开张了。附近静安庄、左家庄社区的老北京人以为又是一家国营超市，实际上它是全球第二大零售企业家乐福(Carrefour)在中国的第一家门店——创益佳店。
严格来说，家乐福进入中国市场不是堂堂正正地登陆，其过程更像一场精心策划的“偷渡”。答案很简单，当时获得中外合资零售牌照的仅有燕莎一家，家乐福很难拿到牌照，但又迫切想测试中国市场的含金量。
于是，家乐福和当时的中创商业管理公司合资注册乐佳创商业管理公司，并同时注册创益佳商场。双方的合作定位是，家乐福是国外先进管理技术的输出者，负责管理创益佳商场，只收取管理费，同时展示家乐福品牌，商场的老板是中方，获得绝大多数收入。
家乐福如此隐忍，是因为已有不少跨国公司借中国市场大发横财，甚至起死回生。“肯德基”是美国众多快餐品牌的一员，影响力完全无法和麦当劳相提并论，但1987年率先进入中国后，成功蜕变为一个国际大牌，俨然和麦当劳平起平坐。
德国大众汽车因为最早进入中国，在90年代中期成为中国国民车，老旧的桑塔纳卖出高端车利润，让大众汽车被日本汽车胖揍时，还有一个坚实的利润支撑点。
一个个金光闪闪的案例在告诉家乐福，进入中国市场宜早不宜迟。
而且，彼时的家乐福也面临发展的瓶颈。
马 塞尔.富尼耶和路易.德福雷在1959年创办家乐福公司后，首创的大卖场模式大获成功。家乐福开心数钱的背后，是法国大量受冲击的中小型零售商，他们向政 府施加压力，迫使政府在1972年立法对大卖场征收销售额0.15%的专项税，这笔税收作为中小型零售商业主的养老补贴。如此一来，家乐福在法国背上了不 小的包袱。
在中国撞上好运
重压之下，家乐福不得不走出法国，大西洋对岸的美国土地肥沃，人民富裕，看起来是个不错的选择。经过在美国周边国家的不断试探，家乐福终于在1988年正式登陆美国，第一家店落子费城。
但在美国，家乐福遇到了沃尔玛等强劲对手，经过5年搏杀，家乐福低头认输，关闭在美国的两家门店，彻底退出美国市场。伤心之余，家乐福将国际战略重心从美洲调整到亚洲，并将中国市场作为它的登陆首选地。
这一次，家乐福终于撞上了好运。
通过创益佳店的试探，家乐福发现中国市场的含金量非常高，手头渐渐宽裕的中国老百姓很喜欢家乐福的大卖场模式，店内人山人海，而且全家推着购物车逛家乐福已经成为一种生活方式，每天早晨超市还未开门，外面已经早早排起手握现金等待购物的长龙。这在大卖场已经饱和的欧美绝不可能出现。
尝到甜头的家乐福中国的高层们开始坐着飞机在中国的天空飞来飞去，将创益佳模式精确复制到国内各大城市，不断扩大版图。
现在看来，1995年绝对是个神奇无比的年份，似乎带着几许冥冥天意。这一年的7月，从金融服务公司D.E.Shaw辞职不到一年的杰夫.贝佐斯创办了亚马逊，准备到网络碰碰运气。
也是在那一年，福建省闽侯县一个叫张轩松的小生意人，用做啤酒批发赚到的100万，在福州繁华的街头开了一家叫“古乐微利超市”(三年后改名永辉超市)，从名字就可以看出，他不是奔着暴利来的，店面也很小，仅100平方米。
至于现在大家耳熟能详的大润发，当时八字还没一撇，到大陆淘金还是两年以后的事，而且其起步时经营大卖场还处于幼稚园的水平。
简而言之，家乐福的对手们要么尚未出生，要么尚处于襁褓之中，不要说掀起什么风浪，连搅起一朵涟漪的能力也没有。真正的对手是美国人山姆.沃尔顿创办的沃尔玛，它在一年后进入中国。
而中国13亿人的市场，又完全容得下家乐福、沃尔玛等外资零售巨头并排跑马圈地，巨头们很快就享受到躺着赚的惬意时刻。
躺着赚钱
在上世纪90年代，外资企业光环明亮，更为重要的是，家乐福等外资零售巨头，凭借其成熟的管理和先进的技术，带给中国老百姓的体验是颠覆式的：日用百货品类丰富得令人发指，吃喝用玩一站式解决，价格比周边小超市还便宜，定时发送的免费班车解决购物的交通难题。
总之，外资大卖场对跨过商品短缺期不久的中国人来说，是一种无法抗拒的诱惑。
现在的年轻人一有空就和手机粘在一起，当时的人却是逛外资大卖场。“我曾把和家人一起逛家乐福的日子看做是‘家庭日’，从柴米油盐到清洁用品、从鲜奶水果到小吃零食，几乎每周一次，每次都是满载而归，那是我童年幸福的回忆。”北京日报做的一期采访中，一位受访人如是回忆。
外资零售巨头们发现，只要大卖场的位置开在大城市商圈，就会出现两条长龙：营业前，大门入口等待购物的长龙;营业后，收银台前等待结账的长龙。
1996年8月12日，沃尔玛在深圳的两家门店开业，立即创下深圳纪录：开业一个多月，两家店日平均营业额都超过100万元，最高为200多万元。
赚钱效应吸引外资零售巨头疯狂抢滩中国市场。1995年之后的4年间，除家乐福、沃尔玛外，麦德龙、万客隆、易初莲花、好又多、欧尚、乐购等蜂拥而来，落脚北上广深等一线城市，商业形态涵盖大卖场、仓储式超市等。
其中，早起的鸟儿家乐福步子更为激进，仅仅5年时间，在中国的开店数就达到56家，红蓝十字商标插满了14个省份，紧随其后的沃尔玛开店数则为43家。家乐福在全球零售业的位置排在沃尔玛之下，在中国市场却力压沃尔玛一头，是不打折扣的超市状元。
表现在净利率上，当时家乐福、沃尔玛为代表的外资零售巨头的净利率平均为2.22%，是行业平均水平的1.68倍，更是国内零售企业的2.44倍。
但是，这还是在没有对外资零售巨头完全放开的情况下的业绩，所以，当2004年我国全面开放零售市场后，外资零售大鳄们开始了更大一波的跑马圈地。从2004年到2010年，家乐福开了141家门店，几乎是以前9年开店数量总和的三倍。
沃尔玛步子迈得更大，2004年之前仅在10省份开店27家，到2010年时开店数量暴增至219家，覆盖24个省份。
外资零售巨头们布好了局，杯中斟满香槟，准备好庆祝第二次躺着赚钱的胜利。
然而，等来的却是中国本土企业凶猛的进攻。
超市状元遭受第一波打击
在家乐福沃尔玛开始喜滋滋数钱的时候，背后躲着紧盯着看的两个人，一个是永辉超市的张轩松，一个是大润发的黄明端。
起 于草根的张轩松囿于实力单薄，在外资零售巨头四处攻城略地、火爆各大商圈的1999年，将永辉超市的经营方向调整到生鲜市场，以避其锋芒。这时的永辉超 市，以“生鲜食品超市”这种全新零售业态，打开了新的成长空间，在家乐福、沃尔玛等大鳄处于巅峰的2009年，张轩松把永辉超市的门店数量扩张到107 家，营业总额超过100亿元。
100亿元的销售额看起来份额不大，但足以让永辉超市堵死家乐福等大鳄的转型通道。这个后面会提到。
虽然和张轩松同时起步，但和张的“井水不犯河水”的差异化竞争策略不同，大润发的黄明端则是直接硬刚家乐福、沃尔玛等巨头。
创业早期，黄明端等大润发高层没有零售业经验，完全是山寨巨头们的商业模式。最初山寨万客隆的仓储经营模式，在大陆开到第三家店时，黄明端发现家乐福远比万客隆火爆，于是马上指挥大润发从仓储模式切换到大卖场模式。
家乐福被列为大润发的标杆后，倒霉日子就开始了，因为黄明端发现它的供应链存在致命短板
沃尔玛的利润来源主要是买断商品，零售后赚取差价，家乐福则不同，赚取零售差价仅是其利润管道之一，对供应商的花式压榨才是利润大头。根据媒体公开报道，家乐福收费名目之繁多，让供应商深感恐惧和心惊肉跳，包括咨询服务、配货、条码、新品上柜等近20种费用(详细见图片)。
多如牛毛的收费导致供应商倒贴家乐福。北京一生产厂家从2001年5月到2002年6月，供给家乐福的商品出库价值25万元，实际到账9万元，倒贴16万元。更夸张的是，一家供应商为家乐福北京一家门店供货20万元，扣掉各种费用后，仅得到300余元人民币，基本颗粒无收。
这种极尽盘剥导致供应商苦不堪言，也白送给大润发赶超的机会。
大润发也对供应商收取进场费等，但和家乐福等巨头不同的是，黄明端把供应商看作合作伙伴，而不是肆意压榨的对象。大润发与供应商的合作模式通常是，与其订立共同成长计划书式的购销合同，双方紧密合作(包括从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动)，共同制造低价的疯狂商品吸引流量，但又确保一定毛利率，保证双方都有钱赚。
和供应商良好的合作关系成为大润发的一张王炸，再辅以高效的门店执行力，家乐福在中国市场的状元地位终于在2009年崩塌，开店数量被菜鸟大润发超过。到2016年，大润发的平均单店业绩为2.64亿元，是家乐福的1.67倍。
被大润发甩在身后仅仅一年时间，家乐福西安小寨店关门，这是家乐福第一次关闭在中国的门店，意味着这个曾经的超市状元在遭受第一波攻击后，开始走上溃败道路。
沃尔玛高管的家庭作业
家乐福从2009年开始在中国关店，沃尔玛则晚了3年，但关店的动作凶猛，到2017年仅6年时间就关闭了68家中国门店。
实际上，从2012年开始，无论大卖场还是百货商场等零售业态，外资零售大鳄们出现了一波关店潮。这和国内阿里、京东等电商崛起的时间线高度耦合。
电商崛起的推动力则是4G。
2013年是4G元年，中国的互联网重心开始从PC切换到手机，网络购物从末流变为主流，线下大卖场则从主角退居配角。在电商的冲击下，家乐福、沃尔玛包括大润发开始了网络转型，试图将线下卖场搬到线上。
这方面姿态最真诚的是沃尔玛。
2015年4月，刚刚上任的沃尔玛CEO董明伦(Doung McMillon)给高管们布置了一项家庭作业，认真阅读亚马逊创始人杰夫.贝佐斯的传记《一网打尽》，期望他们从中一窥电商真谛，帮助沃尔玛拥抱电商。
富 于戏剧性的是，二十多年前贝佐斯创立亚马逊时，也认真阅读了沃尔玛创始人山姆.沃尔顿自传《促销的本质》，也期望从中学到零售的秘诀。沃尔顿那句“零售就 是找准定位，然后做到极致”显然让贝佐斯受用不小，亚马逊的定位无论如何变化，都和“最”也就是“极致”紧密相连：地球上最大的书店;最大的综合网络零售 商;最以客户为中心的企业。
在美国国内，沃尔玛向亚马逊学习是认真的，它先后收购了综合电商平台Jet.com、鞋类电商网站ShoeBuy、户外用品品牌Moosejaw、男装成衣电商Bonobos、家具电商Hayneedle、时尚女装品牌ModCloth等垂直电商。
沃尔玛在本土转型电商的成绩还算不错，但在中国，成绩却鲜有亮点。
在中国，沃尔玛走的也是用收购打通电商通道。早在2012年8月，沃尔玛就将持有的综合网上超市“一号店”的股权从17.7%增加至51.3%，成为其控股股东。但此时电商的格局已经逐渐由阿里、京东主导，沃尔玛显然押错了宝。
家乐福的反应则慢沃尔玛两拍，直到2015年才上线网上商城。
但无论反应快还是慢，外资零售巨头们转型电商均以不同程度失败告终，其中，家乐福、沃尔玛等期望从电商的短板生鲜上突破，但不幸的是，永辉超市已成气候，2013年以每年60~70家的速度开店，2016年门店数量达487家，没有给家乐福们留下市场空隙。
而且，让巨头们后背发凉的是，生鲜损耗高历来是超市经营者心头之痛，而永辉超市把它做到业内最低，仅略超2%，仅此一点就宣告家乐福们，生鲜这条路走不通。
接连转型受挫后，变卖身家，撤出中国市场，成为好又多、万客隆、家乐福等外资零售巨头的最后选择。
沃尔顿的极致定律
分析外资零售巨头们从躺着赚钱到落荒败逃，普遍的看法是认为它们要么反应迟钝，要么水土不服，所以才跌了跟斗。这不是答案的全部。
外资零售巨头们本质上是败于供应链效率低下。我们都知道，效率高可以获得更低的价格，更快的货物上架速度，这对主要售卖生鲜和日用百货的商超来说，就是竞争的高点。大润发、永辉等中国对手之所以能后来居上，秘诀就在于供应链效率更高。其中，永辉的生鲜供应链效率高到其售卖的生鲜比集贸市场还便宜，但照样能赚钱。
网络购物兴起后，家乐福、沃尔玛等传统大卖场引以为傲的品类超级丰富被电商轻松超越，供应链效率又无法战胜电商，甚至被中国本土的大润发、永辉甩在身后，溃败就在所难免。
现在，国内零售业已经进入线上线下融合的新零售业态，大润发、永辉等传统零售业竞争的优胜者，开始拥抱互联网公司，大润发站队阿里，永辉引入京东。
但无论零售的业态如何变化，始终没有背离沃尔顿的极致定律：“零售就是找准定位，然后做到极致”，极致也就是效率管理，包括极致的品类丰富，极致的供应链效率，极致的价格优势，极致的用户体验等，以此打造竞争力。从传统卖场到电商再到新零售，业态进化无论多么丰富多彩，背后的推动力始终如一：做到极致。
为追求效率上的极致，外资零售巨头也在积极谋求转型。家乐福在改造升级门店的同时，大力提升数字化实力，融入“自助收银”“人脸识别付款”“小程序扫码购”“电子标价签”等全新技术，打通多维消费场景。
沃尔玛利用多年积累的供应链资源，押注“惠选社区店”这种零售新业态。“惠选社区店”的卖场面积介于便利店和标准超市之间。沃尔玛计划5年开1000家“惠选社区店”，现在看来这一计划并未完全落地。
总之，对于以万亿计的中国零售市场，具备战略眼光的外资零售巨头并不会轻易放弃。(图片来自网络)
(来源：腾讯科技 文/魔铁的世界;编选：网经社)
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