找钢网顺利完成新一轮融资，更引入了战略性新股东“中俄投资基金”，这是国家主权投资基金第一次进入中国B2B行业。2016年找钢网已经全面盈利，同时其业务收入依然保持着高速增长。
而云启家族的另一位家族成员，找油网，先在3个月内接连获得分别来自云九资本，云启资本，GGV纪源资本的三轮融资，又在近期获得来自DCM、货车帮的投资，估值超过2亿美金。找油网作为一家仅成立2年的B2B企业，在16年第四季度已经开始全面盈利，同时保持着月50%的增长速度。
从云启家族里两家B2B公司的发展，我们真实的看到了这个领域里创业公司的发展。To C领域增速快易成风口，风有多快就能飞多高。而反观B2B，这两年看这个领域的基金和投资人两只手都数得过来。谈起B2B，大部分机构告诉你的都会是，哦，我们不看，或者少数是，我们看不懂。
当风口一轮一轮地吹过，从直播、单车、到充电宝，我看到的却是产业互联网里面在坚持摸索打拼的团队，以及不断耕耘后的厚积而薄发。
产业互联网的“慢”与“快”
厚积而薄发，这点我们在投资几个B2B的项目时都深有体会。
云启投资找油网是在16年下半年，但其实我们第一次见找油网是在15年下半年了。那个时候曲凯，是的，就是后来去做42章经的那位，和我，以及我们的合伙人Michael Mao(毛丞宇)一起看B2B。当时的找油网很早期，我们跟进了一个月决定pass。原因很简单，借鉴找钢网但模式没有完全针对油品行业的特性，有GMV但看不到毛利。事实上也确实如此。但找油网老吕这个团队是一支富有眼光和战斗力的团队，在16年上半年迅速转型，之后，便是如现在般的快速成长。于是我们在16年下半年再次和老吕沟通的时候，很快便决定投资。
我们在最近投资了另一家在面料领域的B2B公司，百布。而这家公司，我第一次见是在2015年9月，第二次见是在2016年11月，第三次见开始谈投资是在今年3月。百布在这一年半的时间，大大小小的转型经历了三四次，终于才调整到了现在的模式，各项数据良性快速增长。这个漫长的过程，真的不容易。我还记得15年第一次和百布老赵聊的时候，对项目的评价其实并不高，当时的模式有很多问题我觉得并不靠谱。真正让我对项目感兴趣是在16年那次沟通，一年后的老赵完全不一样，无论在表达上，还是对行业和模式的理解都完全不同了。那个时候我一方面认可项目现在的发展逻辑，一方面更是看到老赵作为公司一把手的学习能力、调整能力和执行力，还有坚持在行业里面摸爬滚打的决心。
B2B的发展确实相对很多to C的项目是慢的，当行业风口四起的时候，能沉下心，是蛮难的。其实很多一直在看B2B的机构，包括我们，在这两年间或多或少都犹豫过，我和很多别的基金看B2B的朋友交流的时候，大家都是互诉苦水，B2B领域投资门槛高，需要投入更多精力。各个传统行业像钢铁、石油、面料、塑料、工业品、快消品，任何一个行业存在了这么多年的经销体系虽然低效，都是有它存在的逻辑与价值，要去重塑它是不容易的，每个行业都需要深入挖掘。所以我从内心，是非常非常钦佩敢于在B2B领域创业并且坚持的团队，那是需要眼光、勇气与毅力的。
而这两年一些B2B公司调整转型后，当真正抓住了恰当的切入点，公司就像是一下突破一个临界点，无论是从客户反馈还是最直观的数据，你都能感受到公司步入了快速增长的轨道。并且这时的这种“快”，不同于烧钱换GMV，而是健康的，有利润的。
数据与数据的背后
所以我们希望看到公司调整后的“快”，数据则是最直观的体现。这里我想和大家分享一些云启看B2B领域所关心的核心数据点和背后的逻辑。我们希望看到“快”，一定是要有质量的、有毛利的，同时可持续的。
1、有质量的，是要看到GMV增长，更要看到增长的动力来自哪，以及天花板在哪里。
最主要关注的三个指标：下单留存率、客户渗透率、用户集中度。
1)增长不能仅仅依靠拉新，还要看老客户的存续。传统行业生意关系更看重信任，所以平台早期获客难度高于To C领域，但是长期留存率远远高于后者，我们看到不错的平台不仅6个月留存，甚至12个月，24个月的留存，都是稳定在30-40%以上。
2)老客户更好的下单行为不仅能带动GMV增长，更验证了平台的价值。所谓渗透率，则是能不能让客户每个月更多的采购额在平台上发生，平台对于客户来说是不是逐渐变成一个重要的采购渠道。像百布，很多客户从开始一点点的采购量逐渐增加到每个月50%甚至更多的采购在平台完成。
3)用户集中度，这里包括新客和老客户的比例，大客和尾部客户的比例，各区域、各细分类型的客户。客户结构分拆帮助我们判断客户群体天花板，哪些细分客户群体是平台主要的客户群体。同时不同类型的客户群体也会对应公司不同的发展策略和服务方式。
2、有毛利的，是现在B2B公司必须追求的。
传统产业不同于To C领域用补贴获取客户的逻辑，做生意就是当你提供了足够的价值就能有钱赚，当你的议价能力不断提升就能有更多钱赚。我们关注平台在产业链的位置和未来的延伸空间。
1)首先我们关心客户的需求在哪里，平台提供了什么核心的价值，有价值产生才能有钱收;其次平台比传统商家优在哪里，效率提升在哪里，我们需要利用互联网手段和技术方式提高公司运作效率。另外平台能有多大的集单效应，从而产生规模效应，未来能够对上下游有足够的议价能力，类似百布和找油，都是汇集了下游足够多长尾的订单，规模化向上游采购拿到更优的价格，能比客户以前拿到的价格至少便宜10-15%。最后产业本来的毛利情况，传统商家的经营情况，这里面能看到平台切进去后的基础利润空间。
公司的毛利简单来说就是：能替代的传统商家的毛利+效率提升的增量+规模效应的增量-给上下游的让利。
2)公司能延伸切入的环节空间。能不能向更上游延伸到生产环节，或者向下游扩展至最终端的客户。能切入越多的链条，意味着有机会吃下更多的毛利。比如是否能向上游生产环节延伸，一是看品类的品牌化程度，品牌化程度高则不利于平台扩展自己的产品品牌;二是看生产资源的稀缺度和垄断度。找油网这个油品领域向上游扩展是困难的，但百布是容易的，因为面料没有品牌，上游厂家分散且没有议价力，而我们投资的另外一家家纺B2B公司千家万纺，则属于面料的下游，其向上延伸的空间可以更大。
3、可持续的，则是要关注平台的履约成本和内部人效，单订单是否能盈利。
除了毛利率本身，这里面最关键的因素反而是两个很简单的指标：客单价和SKU数量。客单价越低，往往分摊在一单的履约成本比例就会高，SKU越多，业务流程和操作会越复杂则相应的成本会上升。所以就像找油，数万的客单价，简单的SKU，履约效率会很高，单订单更容易盈利，更简单的流程也会使平台跑的速度更快。
这里需要做一个看似简单但其实很细节的拆分，即需要分析业务的单位模型。B2B本质是个更高效更综合的服务商，效率即体现在用了技术手段、内部优化管理、集中化之后人效更高。我们通过过往历史数据，以及现场考察每一个业务环节一线业务人员的操作效率，把一个订单对应的所有履约成本拆解，分析现阶段以及未来可能的人效优化空间，这些履约环节包括比如销售、采购、订单处理、仓储、分拣、物流等。例如在销售环节，单销售服务的客户人数，拓新人数目前是怎么样的，目前的销售转化率与区域覆盖率有多少的上升空间，平均服务时长、拜访次数和客户地理距离这些因素未来优化的空间，都是判断人效的基本指标。
B2B的可复制与不可复制
看B2B领域说实话是很痛苦的，我经常调侃到可以写一篇叫做“那些年蹲过的工厂和市场”。深夜去过仓库，凌晨去过配送，从各城市的五金批发市场、面料批发市场、建材批发市场之类到县城里面的大至近千人的工厂，小至小巷口几人的作坊，从身家过亿的贸易商到路边夫妻店都聊过几圈。但即使一个行业你做了很多的调研终于摸清楚后，来了一个新的行业，依然会一脸懵逼。作为投资人，各种数据指标能帮助我们看清一个模式，却还有大量的工作需要做去看清一个行业。而作为B2B领域的创业者，更是要知道虽然找钢网是标杆，但不是简单在别的行业复制一个找X网就可以成功的。
但是总归我们是需要在这些不可复制中总结出来一些共性用于复制，以提高我们去思考与实践的效率，同时也就能解决一些大家都关心问题：1)什么样的行业更容易做B2B;2)不同的行业用什么模式做更容易成功;3)什么样的团队更适合来做
首先，从行业的角度，一个是寻找足够大的行业，这个大不是单纯指交易量，而是指流通环节的毛利。钢铁、煤炭等大宗领域都是万亿的市场，但是毛利低，整个链条毛利只有几个点，而类似像面料，汽配等领域，行业虽然是千亿级，但是流通环节毛利率更高。我们一般优先选择去看一个流通环节毛利能有千亿以上规模的行业。另外，行业里有什么因素在推动行业的变革，有更多的变革力量则会推动公司更快发展。类似找油网，成立的契机则在于石油行业市场化改革。
然后行业特性的一个核心点是，卖什么产品?任何一个行业的货品是交易关系的核心，所有的买卖、服务、运营都是围绕着产品的。所以SKU的特性，即产品的特性是至关重要的，特性相同的行业之间相对可复制性更强。我们从几个维度去定义SKU：量级、标准化程度、单价高低、集中度、品牌化程度、价格波动、需求变化度、更替程度，等等。比如SKU标准化程度同样很低的两个行业，规模化自营是很难的，一个无法用几个维度描述出来的SKU、或者各地对SKU的定义不同都会给平台数据化造成极大的困难。再如SKU的数量太多同时集中度分散都会需要平台的运营管理能力非常高，这时平台运作方式会更像是一个综合供应链公司，而SKU相对集中的话公司则会更具备贸易商的属性，这两类前者的典型就是美菜，后者的典型就是找油网。
另外是，卖什么服务?这里需要分析产业链中原来的传统贸易商，他们在行业中的价值和作用是什么。流通环节里的层级数量、分散程度、毛利、价值、需求点等等分别是什么。比如一般来说客户的需求点有：价格，找货，时间，质量，物流，账期，等等。相似的客户需求点会产生相似的运营重点，可以借鉴复制相应环节的操作机制。例如，在时效需求明显的行业，库存或者上游库存把控力以及分拣物流能力更为重要。在质量需求明显的行业，上游供应商的筛选机制和优质供应商的资源就是关键。在需要找货选品服务的行业中，销售服务与数据库都是核心点，比如工业品、面料、电子元器件等领域或多或少会有这样的需求，而在油品领域则不存在，所以找油和百布的团队结构、人效上是有差别的，后台系统和数据库也是有很大不同。
诸如此类，我们在不同的行业中抓取一些相似的关键点，在不同行业中找到可复制的共性。
这两年看B2B领域有个很直观的对比感受，资本一直不温不火毕竟风口不在，但传统行业里却越来越火。一是生意越来越不好做，人工成本租金成本都越来越高，当不再是躺着赚钱的时代，大家会开始想新的方式;二是年轻人，这些老一辈生意人的后代不断开始接手，新的一代会带来新的冲击;三呢，听起来有点好笑但却很让人思考，也是我曾经听到好几个不同行业的贸易商跟我说：我觉得这个老哥(平台CEO)以后就是我们行业的马云呀，不跟他做生意不是会被落下嘛!
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