最近一段时间，后市场电商的圈子颇不太平。
曾誓言要建立中国最大线上线下汽车修配连锁的阿里车码头，被爆“车主卡下架”，车码头天猫旗舰店中仅保留了全车镀晶一项服务，此前购买车主卡的用户怨声一片。并且，大量车主向媒体反映，车码头线上销售的服务在线下得不到一致的体验兑付，洗车、检测、保养等服务能力饱受诟病，更有车主直言，“洗的一塌糊涂”。
早在2012年成立的养车无忧，也于去年年末被曝资金链紧张，被众多加盟店主和供应商上门讨债，今年初更有传言养车无忧项目停摆，公司面临关闭。根据友媒AC汽车的报道，养车无忧目前已经调整发展方向，公司核心业务正式从汽车服务电商B2C向其他业务方向转型，正式从国内汽车后市场电商B2C大战中撤离。
读罢一则则这样的新闻，我不禁发出疑问：曾经来势汹汹势不可挡的汽车后市场电商，究竟是“狼来了”还是“纸老虎”?后市场电商是不是真的和“纯互联网属性”水火不容?
2月16日在北京召开的汽车服务世界大会上，有这么一个提法和我心中的答案不谋而合：“单边互联网主义已经破灭”，汽车服务业理应属于重服务的领域，线下服务网点才是后市场电商最精准的用户入口。
过度依赖互联网，已经由过去创业潮中的亮点，变为如今的泡沫，无数电商倒下的例子都该让我们意识到：互联网应该是工具而不是杀手锏，企业对用户O2O的补贴跟刷单也不是真正的商业模式，融资、上新三板更不是企业发展的里程碑。
深耕后市场电商数年、对电商颇有研究的张杰在自己的作品《未来每个门店只有三个员工》里说过，“汽车后市场专业属性在前、互联网属性在后，门店才是汽车后市场唯一流量入口，得门店者得天下;任何一个单品类都难以独立赚钱，以门店为入口、以会员为根本的多产业链组合产品才能产生行业利润的倍增。”
如今，后市场电商已经在市场沉浮数年，孰是孰非也多少有了定论，放眼当前后市场电商，以车享家为代表的“店+电”的电商组合反倒应该是正确的姿势。
早在2014年车享刚成立之时，车享是作为国内第一家以整车背景整车电商平台上线的互联网电商，一年半之后车享家品牌发布，到今天为止，不足1年半的时间，车享家已经初步实现了对全国直营网点的布局，这样的速度在业内实在令人惊叹。
纵然车享家的成功一定程度上是得益于上汽的品牌积淀，厚积薄发。
比如2005年，上汽就开始和日本知名的汽车连锁用品品牌黄帽子探索中国汽车用品连锁业务的发展;2006年，上汽成立了专注于独立售后市场配件的专业公司，当时叫国际汽车零部件采购中心;2014年，上汽便开始尝试线上线下不断融合之后，汽车后市场该怎么做，当时上汽的一个孵化项目叫“A车站”;最后才是2015年，车享家品牌正式发布，“A车站”品牌也切入到车享家中。
然而除了上汽这道背景沉淀，车享家自己在发展模式、运营方法上的选择也和其它后市场团队有所不同，正如张杰所说，车享家已经意识到，“门店才是汽车后市场的唯一流量入口，得门店者得天下”。
从车享上线之初，车享就坚持要把线下和线上两种能力融为一体，推出车享家后，车享家APP、车享家微信号负责线上部分，与用户建立便捷的在线链接，提升用户、门店效率;车享家门店负责线下部分，与用户建立情感链接，解决问题，提升用户体验。
事实证明这种切入方式取得了不错的效果，截止2016年年底，车享家门店布局遍布83个城市、接近800家门店，其中上海单城直营门店数已经破百，用户对门店的主动评价平均分更高达4.97分。
让用户的“互联网思维”也可以落地，正是车享家与其它“单边互联网主义”的不同之处。2月16日的汽车服务世界大会上，车享CEO夏军也为我们讲解了车享家的经验之谈，值得注意的是，与大多数与会者西装革履不同，夏军的打扮是一身“互联网”范儿的穿着：标志性的黑框眼镜、印有“车生活，心享受”的潮牌恤衫、板鞋，真实又自然。这似乎也折射出，为什么电商里，活下来的是车享家。那么，到底是什么促成了车享家的成功?
首先，用户驱动而不是企业驱动。
大多数企业的思路都是，我创造需求去满足用户，我主动思考用户想要什么。车享家却反其道行之，以用户的需求来驱动，让B2B、B2C的企业转型变成C2B的企业。
车享家通过APP与用户建立实时链接以后，和线下门店一起实时地掌握用户每一次个性化需求，通过大数据了解需求走向后，再反向地驱动整个价值链，完成从门店服务到商品运营策略的制定，再到上游的供应链供应。这就保证了车享家整个体系的运营效率。
其次，“标准化＋本地化”充分结合。
固然车享家基于过去上汽近30年行业能力的沉淀，已经形成了一套商品体系、运营标准和网发模型，对所有门店都采用这套标准执行。然而作为一个和用户“亲密接触”的连锁服务型门店，车享家不光需要解决标准化问题，还要解决本地化问题，因为中国市场上不同地区用户人群消费习惯差异非常之大。
因此在本地化的营销、业务创新以及和当地跨界资源的对接的工作，车享家大都交由本地化的团队去实现，因地制宜。
在本地化的过程中产生一些有价值的方案、策略，车享家也会把它提炼演变到“标准化”的流程中。同样，成长期的门店在实际经营操作过程中产生了不错的经验，也可以给培育期的新门店产生指导作用。这种分地区、分阶段的模式迭代、进化、取长补短，也是车享家成功的关键。
第三，充分利用大数据给予门店技术赋能。
车享家目前已有将近800家门店，单靠店长、层级汇报制度管理门店显然不可能，因此车享家充分利用产品、技术、系统，为一线员工从店长到技师赋能。
比如员工层面，建立业务全渠道各环节数据采集工具，形成车主、车辆、门店经营数据库，让各个层面的团队都能对资料库进行数据分析、价值挖掘;用户层面，也不会简单依靠员工话术向用户传递产品价值和亮点，而是结合APP+线下门店的交互屏，制作商品、服务多样化展示界面，更好地引导用户意识到车享家产品的价值，形成较易转化。
可以说，车享家的运营思路，从创造需求、传递需求到最终落地执行，都离不开“店+电”的发展模式。
一场寒冬过后，我们能明显看出，互联网下半场的角色已经发生转换，实体企业正从配角，逐渐变为主角。汽车后市场领域的“单边互联网主义”也渐渐破灭，在重服务的汽车业，门店才是精准入口。
今年，车享家已经制定了自己的小目标——门店达到1500家，供应链采购规模达到20亿，用户数量也要翻一番至300万以上。
现在，市场已经做出选择，“车享家模式”才是后市场创业的正确姿势。还留在场上的来自于传统互联网的选手又会何去何从呢? (来源：autocarweekly)
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