自从2014年写过一篇关于商业模式的文章后，就再没碰这个领域。当时《互联网时代的六大商业模式》一文发出后全网阅读率过千万。之后一直专注于社群运营领域的探索，直到最近在探究社群运营的痛点时久攻不下，无奈之下从商业模式的视角看社群，豁然开朗。再回望社群运营路上的那些问题，不由感慨“这都不是事”。总而言之，互联网下半场，真正有生命力的商业模式有且只有一种，产品/服务/内容/工具类应用(入口)+社群(驱动)+平台/生态。为什么会有如此绝对的偏见?
互联网下半场，商业模式创新拉开帷幕
进入2013年后，整个互联网世界的用户增速开始明显放缓——按照CNNIC的数据，从2013年到2016年的3年间，网民数量才增加1亿人，成为互联网在中国诞生迄今为止20年间用户增速最为缓慢的一段时间。
在任何一个市场内，当“绝对用户数量”的增长空间已经不那么明显，大家竞争和PK的重点就会开始调转方向。要么抢占存量在原有的基础上精耕细作，让更多人使用或者升级为奢侈品卖的更贵，要么寻找增量开辟新品类、新战场，前者看起来道阻且长，后者反而更激荡人心。
在深研互联网的本质趋势与商业逻辑后发现，尤其是物联网、VR、智能化等技术的推动，只会让连接越来越精准，越来越便捷，越来越高效，越来越紧密。而连接带给整个商业的影响具有不可描述的深远意义，最直接的就是去中心化、去中介化、去边界化。去中心化，意味着单打独斗成为过去，未来将赋能伙伴，平台生态化成为必然。去边界化，意味着跨界杂交成为流行，新物种，新模式，跨界打劫大行其道，去中介化，使得厂家与用户可以直接对话，意味着社群化、C2M必将成为趋势。这一切意味着用户主权地位的确立，按照马斯洛理论，如今人们对产品的要求已经从功能层面上升为精神层面，也就是说让人们心动的不只是产品的品质，还有其背后所承载的品牌个性与价值主张。
如今，对于企业而言，产品层面的较量已经分不出高低了，战术的勤奋并不能为企业构建起护城河，任何战术层面的勤奋都无法阻挡更勤奋竞争对手模仿的脚步。价格战与被模仿几乎是所有中国企业心中永远的痛。那么如何建立不可模仿的比较优势?成为横亘在每个企业面前的巨大鸿沟，据此，我判断新一轮商业模式创新的竞赛将拉开帷幕。正如滴滴出行，并不是创造出更高级的新能源汽车，也不是突破了什么重大革命性技术，仅仅是利用互联网技术平台更高效更自由的连接了需求端与供给端。
要么自建生态，要么融入生态
过去投资人经常会这样问创业者，假如BAT跟你做同样的事，你怎么办?但是现在问题变成了你怎样做就能被BAT看中?其中的变化我们看出了什么?至少说明一点，即使是BAT级的垄断巨头也无法面面俱到、亲力亲为，只能通过投资的方式参与其中，通过扶植别人来增加自已的竞争力。
不识庐山真面目，只缘身在此山中，欲穷千里目，更上一层楼。要想彻底看明白企业在互联网时代何去何从，必须站在行业的高度。而从行业的高度看企业下一步进化的方向就是平台。要想看明白行业的事，则必须从产业的高度看才可能看清楚，与产业相对应的是生态。
显而易见，消费升级的背景下用户需要的是极致的产品体验，不是单个产品，而是一站式系统解决方案。如乐视基于强大的云计算及大数据平台，把科技、生活、娱乐等统一到一个完整的体系中，构建了一个电动化、智能化、互联网化、社会化的汽车生态;对于终端客户不仅可以获得包括分时租赁、专车、顺风车、代驾、试驾等一系列出行服务，同时在旅途中便可体验到完整的互联网娱乐及应用服务，此外，用户还将与电动汽车充电、停车、保险、保养、维修、金融等配套服务轻松地实现一站式链接，享受生态出行的无忧体验。显然单靠某个传统汽车企业很难完成上述全产业链跨界整合的战略布局，所以走向联盟、协同、平台化成为必然。回顾整个家电业的发展历程也进一步证明“产品—社群—平台—生态”演化的商业路径。三十多年前，当时国内家电品牌的产品在质量方面不相上下，但是海尔最先喊出了为客户提供无后顾之忧的服务，于是海尔脱颖而出。如今当每个家电企业都注重服务时，竞争已经转向智慧家庭系统解决方案，意味着企业已经从产品供应商升级成为平台的组织者。
企业在不同阶段的面临挑战不同。在产品阶段的主要任务就是单点突破、形成口碑，用最短的时间把整个流程跑顺，固化下来，依靠大单品聚集海量用户，相当于小米手机1。到社群阶段的任务就是产品线的重度垂直，围绕用户需求开发相关产品，形成产品组合，如小米延伸出移动电源、耳机等等，整合更多的供应商、服务商形成产品闭环，同时对海量用户进行分类、优化、升级，强化粉丝的质量和粘性。到平台阶段就要围绕社群成员的场景需求，跨界整合更多资源开发相应的产品和服务，小米以家庭客厅为场景开发了小米电视、小米净化器等。以小米为例，只是为了便于理解，请勿对号入座。
未来的企业要么自建生态，要么融入生态，那么那些无法成为生态，或者不具备自建生态条件的企业怎么办?个人认为一开始就应该围绕用户定位和自身资源在差异化方面形成比较优势，吸聚海量用户，如果条件具备就向平台演化，如果没机会那就看哪个平台定位与社群成员更匹配，商业空间更大，趁早准备被招安。
从罗辑思维趟过的那些坑看社群的演化路径
罗辑思维在2014、2015年的时候，恰逢互联网思维肆虐的时候，作为互联网思维的代表罗胖，在微信号上聚集了上百万粉丝。不过这跟农村那些耍杂技卖艺的一个道理，敲锣打鼓把人吸引过来后，目的是什么?看完杂技后能掏钱打赏或者买狗皮膏药。所以罗胖也不例外自然就想到卖大米、卖月饼、卖茶叶。这本无可厚非，不过本质上依然是卖货逻辑，主要是因为当时他也没想清楚，到底怎么赚钱?后来据罗胖称经过高人指点，才真正让罗辑思维的模式发生了本质性转变，这个高人就是宽带资本的田溯宁先生，田溯宁教给罗胖一个词“运营商”。罗胖受其启发诞生了“得到”平台。过去的罗辑思维基本上相当于是罗胖的个人演唱会，靠罗胖一个人在那嘚啵嘚，缺陷是再大牌的明星也有人不喜欢，也有听腻的时候。自从有了“得到”平台后罗辑思维就从个人演唱会升级为春晚，晚会上有演小品的，有唱歌的，有表演舞蹈的，只有百花齐放才能满足人民群众日益增长的精神文化需求。但这里要注意目标人群价值取向要基本一致，且产品组合相互之间能形成合力。众多知识网红极大的提高了“得到”的平台吸附力，而平台反过来赋予每个网红更大的势能。但这里的难点是好内容的持续性和利益分配决定了平台生命力。
回顾罗辑思维的发展史给我们的启示是什么?如果当初罗胖就想明白社群下一步的发展方向是平台的话，我相信他是断然不会干那些卖大米、卖月饼的污事。但当我们环顾四周时，却发现很多社群还在走罗胖的老路，停留在自说自唱的阶段靠卖货为生。因此，在更寒冷的2017年，如果不能抱团形成社群联盟或升级为平台的话，社群的解体之声将绵延不绝。
用平台思维做社群，用社群思维做产品，用产品思维做内容
不想当将军的士兵不是好士兵，不想做平台的社群不是好社群。用未来定义现在，才有可能走向未来。那么社群的未来在哪里?自然是围绕这一群人这一类人多元化\个性化的需求展开，像无印良品一样凭借一种简洁、朴素的生活主张满足了一类人的日常需求。无印良品社长松崎晓称：“我们是一家提供全方位生活方式的公司。”这种商业思维将倒逼整个商业走向平台化\生态化。无疑，社群让商业模式有了更大的想象空间。不同的社群如何在更大的平台上进化出新物种不仅是衡量社群运营的标准，也是实现商业价值的未来所向。
目前社群运营过程中出现的种种问题，粗略的分为四类，如何拉新、如何转化、如何留存、如何变现。归根结底社群运营的最大的困局就一个，赢利压力。如果从社群的角度来看，赢利很大程度是靠卖产品。但如果从平台的视角看产品是连接用户的吸附器而不是赚钱的工具，在构建平台的过程中，前端产品是入口，功能就是吸聚海量粉丝。微信的商业化现在来看依然不理想，但没有人否认微信的商业价值，因为人们看重的不是微信作为产品赢利而是作为平台的商业价值。所以对于微信而言考验其的不是怎么赚钱，而是怎么能牢牢的锁定平台上8亿多用户。同理对于社群而言，比起卖了多少货，更重要的是聚集了多少志同道合的铁粉。那么平台怎么赚钱?通常而言平台的赢利不是来自用户，很有可能是来自第三方的提成或其他衍生服务。比如微信平台上的第三方服务商大众点评、58到家等，包括衍生出来的微信红包等。用社群思维做产品，就是从用户的角度看产品，这群人身上有哪些想要传达的特质，产品的人格化特征可否充分满足他们标榜自我的渴望，如何通过产品、互动让这群人跨越时空的阻隔，实现深度连接(社交)。用产品思维做内容就是用对待产品的态度对待内容制作，现在竞争如此激烈，产品不极致，根本无法进入用户的心智，所以为了极致的产品体验，产品经理不仅要懂人性还要反复打磨产品，同样被广泛转发的内容也离不开精雕细琢，内容能否直击痛点、引发受众的共鸣，能否带给受众便捷、轻松、愉悦的体验。(来源：互联网思维 文/卢彦 )
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