拼多多崛起背后的错位竞争策略和极致效率组织

　　【写在前面】

　　前一阵通勤路上在小宇宙「乘风破浪」播客听了一期名为「错位竞争、极致效率、最强组织，起底拼多多崛起背后的隐秘故事|对话姚凯飞」的播客，觉得干货满满。于是周末安静二刷了一遍，做了些笔记。所有观点都来自播客内容整理，无本人观点也不代表本人观点，仅供学习参考。

　　一、商业模式和策略的错位竞争

　　拼多多的崛起是微信等外部环境机会、拼好货验证了下沉市场增量机会、集齐了在微信体系下的团队能力的总和结果

　　用户端的目标用户选取是在微信体系下刚触网的用户，符合低客单价的定位

　　商家供给端把握住了阿里在消费升级背景下清退的部分商家，恰好迎合了下沉市场低价需求

　　核心是发现了微信体系内存在大量可低价获取的用户的机会、且可结合低价裂变打法可快速掠夺

　　当时其他微信生态的团队在商品供给上不如多多充分，得益于做拼好货积累的能力

　　最大的策略是差异化，即与阿里京东错位的低价差异化定位

　　拼团只是工具，多快好省拼多多站稳了省的心智

　　因为结构性优势同时有劣势：天猫无法迎合低价逻辑，养活不了低价商家;京东打好和快，过低价反而会伤害京东物流定位，打下沉市场则过度服务

　　淘特和京喜反应过来已经晚了，PDD已经形成飞轮

　　拼多多的阳谋：明牌打巨头打不了的用户——针对下沉用户减少漏斗更快

　　产品路径的无购物车：用户消费路径少一个环节，可提升转化率;结合单件包邮的低成本能力(购物车是为了凑单逻辑)，单件包邮可以在裂变路径上更快，相比淘宝京东足够简单足够极致(淘京很难调头，如果做无购物车这波用户可能会失去更多用户)

　　百亿补贴、假一赔十、仅退款、全站放心推……都是差异化的极简打法策略

　　百亿补贴补iPhone、茅台，选非常好的品、好验证、可形成口碑传播，且京东阿里很难跟进(货补对于多多是用增营销费用，对于巨头则是C端补贴成本，所以可以低成本抢过来京东阿里之前付费买的用户)

　　京东养大团队保证iPhone供应不缺货，但只能保证市场10%的供给，但多多有更多更大的需求量，可以低价拍卖逻辑反向倒逼供给，形成飞轮(经销商你到底是想一台赚500，只卖2台，还是想一台赚100，但是可以卖20台)

　　B端的全站放心推关键在放心，多多CPS提升广告确定性(更适合白牌和中小商家，玩不明白竞价)、阿里京东CPM广告的收入更高(但对商家有赌的性质)不会降维去做CPS广告，因为CPM的广告天花板更高，如果阿里京东掉头就意味着商业化收入会降(不过最近已经推出了同样的产品，但这个时间窗口比多多已经差了两年)

　　总结核心策略：用户为先(确保用户利益最大化，能感知到的多快好省)，差异化——省是第一位

　　比如Temu 早期全托管抽检验货，如果有 1 件有问题一批 500 件都退，后面商家发货的时候自己就会仔细检查，运作一年多后Temu就可以把质检做弱且商品品质变好了，而多多的成本也变低了。在整体产能过剩的背景之下这些工厂需要拼多多这个销路去消化产能和库存，也愿意接受这样的严苛的条件

　　策略都是术，保证术的是组织形态，巨头即使跟随也有战略决策延迟和执行落地效率问题↓

　　二、组织能力的拆解

　　四大组织策略，能够放大业务规模：中心化决策、聚焦、阿米巴组织形态、简单执行

　　前提是电商是零售标准、弱创新、后发、确定性高的行业，核心管理层抓住核心信息差中心化足够简单足够聚集才能高效执行填补价值洼地

　　中心化：字节是去中心化(保持冗余、招聪明人、孵化很多产品最后有几个做出来)vs多多的中心化(所有关键决策来自核心几个人)，是行业决定差别，中心化可极大减少大量开会等内部损耗(时间投入落地执行ROI更高)，虾皮也是类似中心化管理方式、管理者最清楚所有链路时效率最高，不给对手留奇袭机会

　　阿米巴：持续学习不断创新PK赛马，打胜仗、战斗欲强、核心团队稳定

　　前提是最上层黄铮阿布基于调研的战略共识不出错，胜出团队可以获得更多机会、足够钱，留住人增强战斗力

　　如teemux业务，招商、买手、类目运营、仓库是一个大团队内协同;

　　目标设定足够简单—如早期选择的MAU导向(只需要大量引流量，不管访问次数，指标机制简单，留存交给其他团队)而非DAU导向(细拆新老客，老客受制于其他因素);

　　组织足够大后创新会变少，前线推动能力有限，有决策能力的人离消费者太远，多多给前端团队足够机会测试(比如猪肉是不是引流品，不需要调研写报告验证就可以测试)

　　多多果园可以和多多视频PK，给公司交坑位费拿到灰度的流量测试，验证ROI更高可以拿到更高级的tab

　　没有老板划地盘都靠进攻性打胜仗，让竞争发生在更业务端

　　简单执行：大部分员工对整个公司不是很了解，时间都在做简单执行、思考较少。好在想做具体事情的人单位时间效率最高，人累心不累。

　　业务部门一个月开一次会，技术部门两个月开一次会，不需要太多对齐，更ROI驱动。确保了员工聚焦全部精力在业务，避免做得好的不如讲得好的。后发者想学习多多很难。

　　精密仪器中的高质量螺丝钉。

　　除了核心层就是一级主管、二级主管、小组长，比大厂更扁平，所有决策上层已经完成，传达更快行动更快，更适合打仗时的状态

　　效率高：C端获客效率更高、C端成本越低转嫁给B端商家的成本越低、反过来B端供给成本更低可以让C端获客成本更低

　　如买菜：多多很多包装是塑料袋，要扣成本，极致追求控本效率

　　后面关于创始团队的内容主要是黄铮很厉害不可复制、阿布管理很细等等，略过，有兴趣可以去听原博客。

　　【写在后面】

　　毫无疑问拼多多是近几年最成功的电商新巨头，无论多多未来走向何方、屠龙少年是否终将成为下一代恶龙，多多的崛起过程都是值得复盘和学习的。

　　做运营久了，很难说出XX一定好、XX一定不好的结论来，没有绝对的对错优劣，更多是结合场景和条件的最佳匹配方案。

　　拼多多也不可复制，因为早期微信生态的裂变环境不复存在了，但可学习的是拼团只是工具、更重要的是工具匹配到了足够大的流量场景和找准了竞争蓝海的目标用户。

　　拼多多的阳谋很精彩，现在巨头已经反应过来，再走拼多多的路线已经晚了，但可学习的是看准别人的优点、因为优点也意味着不好放弃的缺点、打别人的优点比缺点更难防守。

　　而一切的策略，最终都依赖组织落地。拼多多的组织也不可复制，大厂更不可能，但在新业务场景下应用战时的中心化决策和扁平化管理、和成熟业务的系统化管理，也是业务场景决定的。我在前前司参与孵化最成功的业务，也是因为打破了原有的组织结构、从最高决策层扁平化管理+抽调各岗位角色的专人攻坚才快速突破，这就是大系统环境下的战时组织。

　　总之虽然拼多多不可复制，但还是很值得学习，然后结合自己的组织和业务场景去想想有什么可改变的吧。