蜜芽刘楠个人简介

　　刘楠，中国知名母婴电商蜜芽的创始人兼CEO。

　　2008年，从北大毕业后入职于美国陶氏化学公司，2010年怀孕后辞职。2011年2月女儿出生，同年11月创办蜜芽宝贝(蜜芽的前身)。用4年时间将蜜芽打造成中国估值最高的母婴电商平台，个人也先后荣获多项殊荣。

　　刘楠出生在陕西西安的一个高知家庭，父母都是大学教授，从小刘楠就属于好学生，成绩永远全班前三名，一路地当着班长、学生会主席。2002年夏天，刘楠以陕西省高考文科第三名的成绩考入北京大学新闻学院。

　　与我们印象中刻板的“好学生”不同，刘楠在高二时参加了新概念作文大赛并获得银奖，韩寒、郭敬明都是从这个比赛中走出的。

　　刘楠拿到北京大学新闻学、艺术学的双学士学位。同时被保送为北大新闻系硕士研究生，主攻方向为大众传播学。在北大的6年里，无数的奖学金和奖状，都在不断地给刘楠贴上”学霸+才女”的标签。本科不仅读书读得很high，还创办了北大第一个民间通讯社新传社，外加在《北大青年》做主笔。

　　本科毕业的时候，因为这些新闻方面的实践，刘楠获得了南方报业集团首届“全国新闻奖学金”特等奖，她也是这个奖学金唯一一个本科生获奖者。

　　毕业时，刘楠手上拿了一把offer：宝洁市场部管培生、新蛋管培生、百度公关部……她却最终选择了世界上最大的化工公司美国陶氏化学，“因为不知道old money的钱到底是怎么赚的，很好奇。”刘楠在回顾当时选择的时候这样说：“很快我就知道这个方向不适合我，适合我的行业是零售、快消、互联网。”

　　2010年刘楠怀孕后果断辞职，从一个世界500强高级白领成为全职妈妈。

　　2011年，女儿出生后，完美主义者刘楠想，“给宝宝用的产品，怎么可能有一丝不好，我就是想挑世界上最好的母婴产品，不论哪个国家，也不论贵还是便宜。”但焦虑紧接着就来了，“这安全吗?这适合吗?”刘楠每天都在质疑，怀孕时她从网上认识了很多妈妈，发现这种焦虑感在中国是普遍存在的。

　　焦虑和压力让刘楠显露出北大学霸的本色，对于进口产品，她自己去Amazon上看美国用户自写的评价，她英文无阻碍，功课做得好，每天带着一群妈妈研究各种母婴产品，然后买遍全世界。现在大家讨论的国外电商zulily、Vente-privee、gilt，那个时候刘楠就已经开始用了。很快她就成了妈妈圈里的意见领袖，很多素不相识的妈妈都请她代买母婴用品，而这让全职妈妈刘楠也有了小小的成就感。

　　2011年底的时候，刘楠成立了一家小小的淘宝店，以“甜蜜的萌芽”为寓意，取名为蜜芽宝贝。“一开始纯是好玩，没想到就一发不可收拾。”纯靠口碑相传，蜜芽宝贝创下两年四皇冠、销售额超过三千万的业绩。在这个过程中，刘楠的兴趣慢慢转化成了责任。

　　刘楠是在国内网络上推行花王纸尿裤行货的第一人。当初，为了与花王公司洽谈合作，她花了非常大的气力：“那时候，为了能见到花王公司的人，我打了无数个电话。可人家一听我只是个全职妈妈，自己在鼓捣这些，就完全不想见。电话里我着急了，说：明早我开车去您家楼下送您上班，路上就可以聊，我有太多问题想要问清楚了，反正您也要在上班的路上花时间嘛。”就这样，刘楠靠着她死磕的精神打动了一家又一家的品牌方。

　　2012年冬天，刘楠带着7个人的团队在仓库里办公，只为了能及时给顾客发货。“在仓库办公让货舒服，人就比较痛苦了。”仓库没有供暖，墙壁也不保温。一到冬天，大家一人抱一个电暖气才能工作下去。发货压力大时，刘楠和所有人一起拣货打包，一直干到后半夜。即使是抱着电暖气，刘楠的脸和手还是被冻伤了。

　　原天猫总经理黄若曾经参观过刘楠的“仓库办公室”，他说：“当时我就特别佩服这个小姑娘，她有着那么好的学历和工作经历，家境也很不错，居然还能吃得下这份苦。”

　　2013年，当徐小平告诉刘楠想要投资她的时候，刘楠还是犹豫了一段时间。她说自己本质上不是一个特别想赢的人，没有很强的胜负心。女人的幸福感来自于很多方面，平静感、充裕感可能是最大的来源，而她觉得婚后自己总体是一个比较幸福的女性，没有想通过创业改变自己的命运或人生。“创业很苦，如果你只想赚钱是坚持不下去的。如果能做到一个差不多规模的公司，创始人能找到100种办法赚钱，但是创业承受的张力和对心灵的考验其实是远远超过你对金钱的渴望。”

　　蜜芽上线的时候，刘楠招了好乐买团队的很多人，用掠夺式的方法去招人，坐在他们楼下，一个个给他们的技术总监打电话。李树斌(好乐买CEO)后来跟刘楠成为了很好的朋友，但当时他说：刘楠，你拔羊毛不能逮着一只羊拔。刘楠虽然有点不好意思，但考虑到好乐买已经是成熟电商，用他们的团队可以以更快的速度把蜜芽搭起来。

　　后来刘楠想做蜜芽圈App，现有的团队没有太多的App基因，所以找了一个图片社交化应用，把那个团队核心骨干全部找来。这个手段也蛮狠的，但在2014年那么火热的情况下，也不得不用这种高效的方法来组建团队。

　　2015年3月，蜜芽挑起的母婴行业价格战中，刘楠把纸尿裤的价格从128元拉低到了68元。这一战，相当于蜜芽为整个行业的纸尿裤定了价。“价格战是电商行业获取用户最高效的手段，它不是大家想象的那么简单粗暴、low。”刘楠说。相反，价格战门槛非常高：第一，考验供应链结构。纯补贴的价格战容易牺牲，但是供应链结构强就容易获胜;第二，考验后端匹配能力。研发、系统、仓储、物流、客服，样样匹配才能打;第三，考验现金流。没血不能打仗。

　　2015年除了把价格战打到底，刘楠还握有两张别人没有的牌：一是行业纸尿裤和奶粉的销售占比是70%，而蜜芽的销售占比没有超过40%。众所周知，有时标品销售占比少5个点，企业就能扭亏为盈。“我知道有的同行尿不湿和奶粉的销售占比已经达到85%，他依然还在打价格战，这种状态就非常危险了;二是我们对客户留存率有信心，蜜芽有个战略性的产品叫蜜芽圈，妈妈把她们生活育儿的场景都分享在这个里面，消费者点标签就可以进行购买。”刘楠曾经分享过一个数据：每天购物车中有60%的比例是由蜜芽圈贡献的，这是个令人非常振奋和惊讶的数字。

　　2015年7月21日，雀巢、亨氏、达能、惠氏、美赞臣、herobaby等6家国际奶粉品牌对蜜芽进行了授权。2016年3月31日，蜜芽和帮宝适签订战略合作协议。

　　2015年蜜芽做的三件大事：

　　NO1.打造跨境供应链

　　*在世界范围内和六个奶粉巨头签订跨境战略合作协议

　　*投资了重庆保税区，搭上渝新欧跨境列车

　　*与纸尿裤品牌好奇签约

　　目的：更便宜。要跟当地地头价持平，在不牺牲利润也不搞假货的前提下，只能改变供应链结构。

　　NO2.加强用户体验

　　*商品基本自营，POP平台只开放给童装和玩具

　　*自建仓库和仓储物流团队

　　目的：消灭发货慢、交税、假货、丢包裹等槽点。

　　NO3.在母婴行业深挖：

　　*和早教机构红黄蓝成立合资公司

　　*启动“妈米”微商分销平台

　　*品牌名称由“蜜芽宝贝”改为“蜜芽”

　　*在三亚开了首家线下实体店

　　目的：新定位——不做垂直电商公司，而是做婴童公司。

　　2016年2月24日，蜜芽在京召开的新闻发布会上宣布了三个消息：3月1日，将联合300家国际品牌，进行年度大促;对外宣布战略投资儿童室内游乐品牌悠游堂;并全面进驻美中宜和医疗机构，在其旗下所有的妇儿医院内开设跨境母婴店。

　　长期以来，蜜芽一直定位自己是一个“母婴电商”的角色，但在母婴的跨境供应链上，以奶粉和纸尿裤为代表的两大标准品已经进入“低利润时代”。刘楠说，“如果一个企业只做标品是不行的。”面对这个问题，蜜芽想出来的招儿就是两个：和品牌商进行深度合作、和线下实体进行场景植入。

　　从服务用户来看，无论是蜜芽早前选择的海南三亚天域度假酒店，或美中宜和医疗，都是清一色的高端家庭用户群;而此前蜜芽与早教机构红蓝黄成立合资公司，和战略投资悠游堂都能被看作是进行用户时间轴与空间轴的延伸之举。

　　刘楠认为，母婴电商竞争到当前的阶段，做“流量分发”已经过时了，而做“用户价值”的生意则是最迫切的。从零售的效率来看，永远是线上高于线下的，但是实体店最大的优势却在于品牌推广和用户体验上。以吸奶器为例，最有效的营销时机一定是在产妇生完孩子的3天内，即在医院里。

　　刘楠说这是自己想明白了一件事，如果只是做电商，垂直母婴母婴做的再大，充其量也只是一个垂直领域的小天猫、小京东。而母婴人群的需求是全方位的，除了线上购物的需求，还有大量的线下服务的需求有待满足。

　　刘楠跟董事会、跟公司的管理层沟通了很久。她的想法明确，没有什么线上线下的差异，蜜芽就是这个(母婴)人群，这个人的需求在线上就在线上完成，需求在线下就跑到线下，就是跟着人群走。

　　刘楠表示，中长期目标就是要把蜜芽真正做成中国最大的孕婴童公司。